从黄学政、褚秀菊、陆强华到杨东文，黄宏生和创维从来不为缺少精兵强将发愁。但是也从来没有因为这些人而心安理得，因为他们都是过客。
无可否认，黄宏生一方面在努力探索职业经理人的模式，一方面他却总是走不出家族企业的致命弱点，总想一股独大。
财报显示，黄宏生家族在上市公司中所占股份达到77.45%，其他董事所占股份皆在3%以下。
一股独大的直接后果是加大了经理人与老板的距离。由于经理人并非是公司利润的直接获得者，如果任其自由选择，他最直接的追求不是公司利润最大化，而是自身利益的最大化。
在利益追求的非统一下，黄宏生“用人要疑”的做法也为业界所知。
资本权重、用人要疑的后果是事必躬亲。
黄宏生也说：“我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？”显然这话的背后更多的是无奈。
如此这般，黄宏生和众多的中国民营企业家一样，他给企业刻下的是自己深深的烙印。这种烙印的背后是企业对企业家的依赖。
这一点从黄宏生被调查后，引发如此多媒体对创维的质疑和担忧上可见一斑。因为业内外普遍认为“创维没有黄宏生就不行”。
而另一个可以佐证的事实是，黄宏生被香港廉政公署传讯后重新掌管创维大局的快速。2004年12月4日晚，刚刚经历“廉政风暴”后的黄宏生连夜以视频会议方式在香港、深圳两地主持召开董事会，安排创维后续工作。
这种速度体现的是创维对黄宏生巨大的依赖。
明知山有虎，偏向虎山行。
香港廉政公署的“虎山行”行动肯定是经过深思熟虑的。
有分析人士指出，4837万港币对于黄宏生而言并不是一个足以使他犯罪的数字，但关键是黄宏生的罪名是盗取。
盗取4837万港币显然就是一个“犯罪数额特别巨大，犯罪情节特别恶劣”的指控。有人说一个小偷的犯罪数额达到4837万港币足够判死刑。
黄宏生在劫难逃。
如果黄宏生锒铛入狱，我们最多会说，那是他个人品行问题，或者说得更深入一点，那是民企原罪的问题。但是我们不得不关心的是，由黄宏生一手创办的创维帝国的问题，而这个问题的背后是16000名员工的损失和无数投资人的损失。
这个世界，最难的革命是革自己的命。
黄宏生曾说：“民营企业是野生的，不容易生存，生存下来之后成长也很困难。”创维能做得这么大当然更不容易。在危机之中，革自己的命保创维之命和创维利益体的命无疑是黄宏生最佳决策。
冤有头，债有主。
黄宏生革自己的命，首先要做的就是把自己和创维划清界限。要分清楚，发生问题的是创维的上市公司创维数码，不是创维集团。犯事的不是公司而是自己。法律要制裁，自己就去扛住。
另一方面为了彻底革自己的命，黄宏生应该逐步淡出创维的管理层面，为未来的接任者走出自己在创维个人权威的阴影扫清障碍。从这一点上看，黄宏生迅速全面地重新掌控创维无疑是一种错误。他加重了继任者的负担。
如果不做这样的打算，3个月后，黄宏生一旦被判有罪，创维的接班人问题无疑是一种尴尬。一方面黄宏生的孩子还未成人，在创维也没有资历与班子，现不可能成为“接班人”。另一方面，由于创维的管理机制一直处于探索中，职业经理人能否和资产的所有人的利益保持一致本身是问题，而他们是否愿意，是否有能力继续创维的事业更是问题。
而事实上，在中国企业界，离开了强势领导人后，企业轰然倒塌的案例举不胜举。
从去年的11月30日到今年的3月2日再讯之前，黄宏生最应该思考的不是创维的战略问题，而是如何利用这4个月时间完善管理制度。把产权和经营权彻底分离，同时建立起相关的监督机制。
但是，对于这样的制度建立与完善，4个月的时间显然太短了。而从2000年陆强华愤然出走时，黄宏生就在思考这样的问题，可惜，这一思考就是差不多4年时间，不知道结果如何。
又想马儿跑，又想马儿不吃草，是众多中国民营企业家的传统经营观念。
黄宏生完善管理机制最重要的办法，就是要完善激励机制。当年陆强华说为什么和黄宏生撕破脸皮，一个重要的原因就是“黄宏生不给股权，干下去没意思！”所以稀释股权无疑是黄宏生最需要走出的一步，也是他最难走出的一步。
留得青山在，不怕没柴烧。
香港法律没有死刑，黄宏生革自己的命保住的是创维的命，更是保住了自己的未来利益。
