问：您当时在镇工办当副主任，为什么想到去创业？
梁庆德：在1978年以前，当时来说是一种很困难的情况。工厂没工作做，社会上很多人失业，大家都面临一种贫困、艰难的一种社会局面。在这种情况下，我们作为工作人员有一种社会责任感，想创造一些机会，使自己地方上能有一个好日子过。
问：在进入家电行业后，您为什么要逐步把轻纺业务放弃？
梁庆德：既然我们选择做微波炉，我们就不能这也想一想，那也想一想。如果这也想一想，那也想一想，要真正做好一个产品很难。因为碰到一些困难的时候，也就没有很大决心去把这个东西做好。此外，在经营过程中，我们的资源有限，如果资源都分散，哪有力度去进行我们成本的发展呢？所以我们既然确定做微波炉，我们就要放弃原来的生产项目，只有这样，我们才有出路。
问：在做微波炉的过程中，你自己有没有犹豫过？
梁庆德：我想既然走到这样一个地步，就不能停留在一个水平上。一件事情停留是不可能的，只有继续发展。不去发展，只能是后退。我们已经走上了这个道路，后退也没有路。所以我们做微波炉就要下定决心，要把它做大、做强、做细、做精。
问：
格兰仕在1996年把主导产品降价40%。当时公司做这个决策的时候，是出于什么考虑？
梁庆德：我们在做微波炉的时候，市场刚刚开始，微波炉还是一个很小范围的产品。我们是做很小范围的一种产品、还是做很大范围的一个产品呢？做很小范围的一个产品，当然没有什么问题。但如果做很大范围的产品，企业的生命力也就很强。当时微波炉最贵的卖4000多块钱一台，这时我们刚做微波炉，由于数量小，成本也要一两千元。这样在将来根本上是没有生命力的。
因此，我们决定做很大范围的产品。我们就按一定的规模水平作为我们的成本价格去投放市场。
问：格兰仕定位于“制造中心”，专注于生产制造，决不染指终端，可我们发现您非常关注市场问题，并且花很多时间在市场上走，为什么？
梁庆德：市场总是发展的，不能说今天这样，明天这样，后天也是这样，这是不可能的。在中国改革开放20多年的过程中，几年前的情况跟几年后的情况完全不同，所以，我想我们应该跟着市场的发展去讨论我们自己的经营问题，并且要走在市场发展前面去思考这些问题。
问：格兰仕通过降价把微波炉从奢侈品变成一个
大众化的产品。但很多人担心格兰仕这样做会把格兰仕变成一个低档品牌，您有没有这方面的考虑？
梁庆德：我们做产品本身有一个基本的理念，不管人家怎么去想，怎么去评价，我们从我们自己的理念去思考问题。格兰仕微波炉走过这么一段路，即走这种“大众化的成本、中高档的产品”的路。我们做
空调也这样去考虑。
问：格兰仕国际化经营的原则是什么？
梁庆德：格兰仕搞微波炉也好，搞空调也好，真正要国际化，要从国际上建立一个同盟军，这个同盟军跟我们交往也好，跟我们竞争也好，我们的观点是什么情况，什么环境都可以交朋友，都可以建立一种共同关系。
问：在国际市场上，格兰仕为什么帮别人做贴牌生产，而不打自己的品牌？
梁庆德：我想世界上很多先进国家都走过这样的一段路，从模仿到自我制造、自我发展的路。日本那么发达也是走的这个路，韩国、台湾、香港也走的这个路。打自己的品牌，你要有技术、实力做出高水平的质量，消费者相信你了，你的牌子就打出来了。
