| 梁昭贤：“微利”就是企业的机会 |
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慧聪网 2006年3月14日9时0分 信息来源：成功营销
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梁昭贤简介：
格兰仕集团首席执行官。格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。
梁昭贤：
微利就是机会
2006预想：2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
2005影响力：去年格兰仕集团引进了大批高级人才、改写了组织体系，2005年销售收入突破160亿元，同比增长23％；出口创汇8．8亿美元，同比增长26％，旗下微波炉、空调、小家电三大产业均取得突破性进展。2005年格兰仕小家电业务得到迅猛发展，成为行业领导品牌。
只要是微利的行业，别人认为没有机会的，我们恰恰认为那是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，我们通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。
格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。我们要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。我们既然锁定一个单项冠军，肯定就会在各方面做好充分的准备。
以前格兰仕在微波炉领域就是这样，从来不给自己留退路。每一次降价我们都是要一步到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额，因为我们自己有强大的规模优势，规模经济优势，我们自己都没退路了，我相信竞争对手，会更难受。给自己没有退路的背后，是对经营者决心和勇气的考验，我们必须要勇往直前，必须要坚持最后一分钟倒下的，有了这种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。
我们一贯强调生产和销售，生产一定要生产出价廉物美的产品，这是制造部门、技术部门的使命；然后作为销售部门，有一个使命，就是不管生产出来多少产品，都要有魄力卖出去，哪怕卖不掉送都要送出去。有了这样一个要求和态度，销售部门在构建营销网络的时候就会考虑自己的跨度、广度、深度，能不能够跟得上公司那种节拍、那种节奏、那种发展速度，这就促使他们不断勇往直前，因为大家都没有退路。
当前，在整个家电行业，所有生产要素，所有初级产品，价格都不断往上涨，其它空调厂，都说要准备涨价10%～20%，但是不管当前原材料怎样涨价，格兰仕都不会涨价，因为我们已经通过企业规模、技术、管理吸收消化了这部分成本，这就是微利时代格兰仕的优势。尽管目前我们在中国的空调销售还有一点距离，但是我们已经开始真正具备冲刺冠军这样的能耐。
格兰仕保持微利，控制成本，很少在媒体做广告，因为我们觉得产品本身的广告是最有效的，在媒体上投放广告，那只能是一种补充手段。要经营好产品，一看厂家，二看商家，也就是我们的合作伙伴。我们是好的厂家，再加上好的商家，共同去满足和超越消费者的需求和期望，就一定没有问题。
2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
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