事实上，在经历了摩托罗拉市场经理、BP设备市场总监、手机事业部总经理等以营销为主业的系列职位后，2002年7月起，卢雷执掌的摩托罗拉GSM和CDMA手机分别以17%和20%进入中国前三名。“卢雷这时已有能力跨越产品营销经理到真正职业经理人的这道槛。”姜汝祥说。

　　卢雷早年的同事向《商务周刊》透露，对于摩托罗拉在中国3G布局，卢雷也曾经就整合中国本土研发、生产、销售渠道、伙伴关系资源向总部提出过建议，并打算参与到手机之外更广的移动通信业务中。不过在公司整体大环境改变的状况下，卢雷只能选择离开。

　　谙熟中国通信市场规则的卢雷，给自己的职业规划做出这样的坐标系：横坐标代表能力，纵坐标代表责任，当能力与责任共同提升时，才代表自己职业空间的真正拓展。卢雷所指的能力，是指从营销到业务规划的整体能力，责任也是面对综合业务运作所承担的风险。

　　“当不能承担更多业务规划的风险时，自然不是地道的职业经理，而是纯粹的营销经理。”他说。

　　在卢雷看来，NEC是全世界屈指可数的几个能够提供3G端到端解决方案的供应商，在日本、欧洲的所有商用网络中，都运行着NEC提供的基础网络设备和移动终端。自己有机会利用这个平台，在一个更广阔的产业链内创造价值。再加上当时的NEC全球总裁格外重视占NEC通信海外业务40%的中国市场，卢雷可以掌控更多的资源，不再扮演纯粹的营销角色。

　　然而在NEC公司，卢雷跨越营销经理的历程并不那么简单。NEC中国公司高层对卢雷的评价依然是：“卢雷是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”

　　事实上，卢雷在NEC通信公司工作，也是从手机营销开始的。

　　2004年初，整体日系手机在全球市场只占16%的份额，NEC在中国市场的销量更是寥寥。卢雷为NEC手机开出的药方是对市场进行更深入的细分，在8个用户群中重点选择5、6个用户群，并以应用吸引伙伴。

　　这正如卢雷在提升摩托罗拉手机市场份额时，针对娱乐、科技、时尚及大众消费市场，分别冠以E、T、V、C和A来代表细分市场及用户群的销售策略。

　　2004年下半年，凭借在摩托罗拉6个月内发布23款新品冲击手机销售量头筹的经验，卢雷投入到NEC密集的产品发布计划中。卢雷担任NEC通信中国总裁的头15个月中，一连发布了40多款产品，产品线覆盖高、中、低三端。

　　与此同时，卢雷也主导了NEC手机的新品牌战略，将NEC2001年以来制定的全球口号Empowered by innovation更改为“知心你我”。他力邀张艺谋拍摄广告片，并投入7500万元人民币中标春节联欢晚会首个国际企业标王。一系列营销战之后，按照赛迪咨询的排名，2005年5月，NEC手机在中国市场从23位上升到第9位。

　　为保证“营销大法”的执行，2004年至2005年10月，卢雷亲自统领NEC中国公司销售部，NEC手机销售队伍亲自向卢雷汇报。虽然卢雷一直承认NEC与摩托罗拉两家公司有根本不同，业务发展也无从相互借鉴，但是他执掌的两个品牌手机在市场中的时间曲线却有几分相似。

　　2004年8月至2005年10月， NEC手机业务在进入中国市场前10名的短暂辉煌后，在随之而来的寒冬滑至冰点，前后经历了15个月时间；而2002年7月起，卢雷执掌的摩托罗拉手机业务GSM和CDMA分别以17%和20%居中国前三名的业绩后，也是在经历了15个月时间后开始销量下滑的。

　　“机海战术”和“品牌重塑”的结果是——“长期来看，NEC手机的销量并无太大增长。”按照一位手机销售商的解释，NEC手机的销量和款式的数量不成正比。在2005年10月国家信息产业部公布的手机投诉机型排名中，NEC手机却遭遇了最多的用户投诉。尽管卢雷后来对此事给予解释，但客户对NEC品牌认知度受挫，显然不是卢雷仅靠“品牌重塑”计划就可以解决的。