营销失灵与卢雷的瓶颈

　　尽管将自己在中国市场的营销经验发挥到极致，但有一点卢雷非常明确，就是NEC作为整体解决方案提供商，必须整合各种资源获得手机业务之外的协同式增长。不过他面临的情况是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。

　　例如，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但当在中国进行新的产品规划时，首先北京研发中心要向总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。

　　与此同时，在原有的手机营销规划中，NEC并不能完全根据客户需求设计产品，而是必须兼顾NEC在天津、西安、桂林、武汉4个制造基地的利益。

　　NEC通信中国公司内部人士告诉《商务周刊》，新机型开发出来后，必须平衡不同生产厂的利益来安排生产，一些畅销机型同时在各地进行生产，这样就使得生产标准很难控制，自然导致产品的投诉率上升。

　　此外，NEC总部的市场投入和渠道策略也是NEC手机只能落户3G市场的原因。一个例子是，2004年8月，为推动NEC手机品牌的市场到达率，卢雷启动合作伙伴计划，并打算与不同渠道经销商合作建立1500家NEC手机样板店。但这并不是一个持续的推广计划。NEC内部人士承认，NEC一贯是与本国运营商捆绑的手机销售方式，现在中国3G牌照发放在即，NEC宁可加强与运营商的合作，而不是在零销渠道中投入更多的成本。

　　根据博通智信咨询顾问有限公司2005年12月发布的研究报告，由于运营商介入营销渠道能较快地收回手机定制的购买成本，因此运营商将投入成本来进行产品销售，包括渠道建设及管理。NEC既可与其网络系统配合，又可降成本，对NEC而言这无疑是最省事的做法。

　　2005年8月之后，卢雷的工作重心已经向通信系统转变。卢雷获得的最新指示是，NEC将选择更多伙伴外包手机研发和生产，自己则将业务重点集中于通信网络、微波通信系统、移动通信应用系统、通信软件的开发设计、系统集成等业务，并形成统一解决的方案，面向运营商和行业性客户。

　　工作重点的转变，让NEC通信在中国以有限的本土化面临业务转型和业绩增长的双重挑战。现实情况下，NEC正整合一切资源，希望抓住3G发牌的机会。当卢雷无力整合所有资源时，向NEC总部靠拢无疑是最保险的选择，但他是否会有壮志未酬的失落？