“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。
　　但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型是等死，转型是找死，盲目的转型模仿会死得更快”的经典话语在经销商转型变革中一次次的应验。尽管现实中不乏成功转型的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。中国经销商，在转型路上还应多珍重！
    扮演价值链上某个节点的角色
　　在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上削弱了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。
　　在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。
　　他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。
　　就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不想或不能去的地区，他去提供物流服务，去那里获得新的生存的机会和潜在的利润。
    集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展
　　绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场蓬勃发展的黄金一期诸多经销商会四处开疆拓土，那么在经销商群体的“冷冻期”，很多便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的准垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
　　区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒也历来已久，但经销商新型的变革是：在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。
　　这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精准市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着不同寻常的先见之明，从一开始就将全市的商超渠道网于手中。
　　正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。
    向制造商或零售商转型
　　经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两头夹击之下，经销商的日子显然并不好过。