模式创新：行业首创反季节打款

    先卖货后进货，这在开业之初资金不足的情况下的确是一个很聪明的而又现实可行的做法。但张近东心里很清楚，凭此很难在当时由国有大商场一统天下的空调市场占得一席之地的。自己的切入点、突破口究竟在哪里呢？张近东开始对当时空调市场上的厂商关系进行分析。

    当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。

    对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，这就是空调使用的季节性（夏、冬两季使用，以夏季为主）导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货不及，而旺季一过，订货量又会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置的状态。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，这一矛盾一直困扰着空调生产企业，而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而感到头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。

    上述空调生产与销售的厂商两难的问题，张近东看得很清楚，并且，他意识到，如果能破解这一难题苏宁就会赢得竞争优势，这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业形象及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的战斗中与国有大商场相拼。

    张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为，对工厂来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以保证淡季时依然可以进行生产，避免了生产能力在淡季时的闲置浪费，并且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也比较低，此外，也提高了工厂生产的计划性和稳定性，由此带来工厂多方面的收益；而对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

    不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”。

    张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”

    张近东认准的事，会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。

    从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂（那时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1个亿人民币。

    张近东在他的强大的竞争对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

    正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。

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