简单化

    管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。

    在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词——简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。

    如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。

    苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼、寻找逻辑链中的主线，对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合，建立了苏宁特色的简单化系统，也培养了苏宁特有的简单化管理。

    在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成为标准，其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。

    在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。

    我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。沃伦·班尼斯说过：“管理的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念——这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。

    对此，张近东一言以蔽之：大道至简。

    信息化

    苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最为重要的，如果没有信息化的平台支撑，制度化、标准化、简单化是很难实现的，即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。

    苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。如通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头，通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。全球著名的高科技企业思科公司，由于对互联网的深刻理解，对互联网的应用走在世界前列，该公司对其全球资金核算一次只需8个小时。正是通过对计算机网络技术的广泛应用，跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加速发展自己、迅速壮大自己。

    推行制度化、标准化、简单化、信息化给企业经营管理带来明显提升的现象在国内外都不乏案例。国际零售巨头沃尔玛在商品管理中推行信息化，在商品入库时不需要人工采集商品信息，只需将系统打开，有关的商品信息就自动地录入信息系统，该系统甚至可将商品所在库区显示出来，避免了传统的人工数据采集、盘点需要大量的时间、人力、物力的情况。沃尔玛甚至将全球范围内的商品及价格的适时信息通过卫星系统传递到全球范围内的任何一个营业终端。通过在制度化、标准化、信息化管理基础上制定简单化原则，使操作简单，管理可视，沟通顺畅。

    基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP，并根据企业发展的需要全面升级。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。

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