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解析:中国家电品牌企业第三种成长路径

2007/3/19/14:49 来源:中国营销传播网 作者:洪仕斌

    中国家电行业走过了近三十年的发展历程,不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一,也推动了中国家电产业的快速发展,中国制造的各类家电走进了千家万户,成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。随着市场多极化时代的到来,原来家电企业所熟悉的生存环境,已经变得面目全非,企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化,其实质也是家电企业成长路径变化的反应,因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

    成长其实是一种状态,在企业的每一个成长阶段都有可能采用不同的成长路径,只是有些路径不足以影响企业的创新之路,而有些路径则主导着企业的发展策略。对于不同的家电企业来说,无论是美的、格兰仕等品牌,还是龙的、乐邦等新生代,他们的崛起,都是与时俱进、顺势而为的结果。

    “第三种成长路径”创就“飞跃企业”

    伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快,家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化,竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。而且,由于品牌宣传媒介日益增多,单位媒体费用不断上涨,媒介效应因信息高度拥挤而不断下降,加上通路成本持续攀高。对于新生代的家电企业,更多的精力是解决生存问题,希望能一下子建立品牌优势或成本领先优势,已显得不太实际。

    特别是近年来,中国家电行业出现大面积的亏损或者陷入迷惘状态,昔日风光一时的许多家电企业也不能幸免:格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走……这主要是中国家电业在经历着产品同质化的同时,其营销路径也在走着同质化之路。在这种环境下,新生代的家电企业要取得成功,必须要在销售上寻找一个全新的成长路径,走出有自己特色的经营之路。

    正当家电业内哀鸿遍野,万马齐喑之时,一批新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬,在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。作为这批新生代家电企业的代表,龙的集团的成长路径概括为:“非典型成长路径”,即身上拥有新生代共同的DNA——从“代理商”转变成“品牌制造商”,拥有渠道和网络优势,其核心是通过终端赢利路径的建立,驱动企业成长。这种路径是继家电企业“品牌领先”发展路径和“成本领先”发展路径后的新型路径,是当今中国家电行业的第三种成长路径。由于第三种成长路径企业都是从“代理商”转变成“品牌制造商”,拥有得天独厚的渠道和网络优势,并凭借自身的渠道和网络优势,以终端核心为发力点,将企业成长的重点工作放在终端赢利路径的建立。同时,将产品力、品牌力与终端力相结合,让营销的各种工具都着力于终端,省去过于漫长的沟通过程,以终端创新形成企业在消费者的持续影响力,从而带来源源不断的销售利润和企业快速的成长。

    例如以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团,1999年停止一切代理业务,继而投巨资兴建工业园区,潜心做起了自己的品牌。其营销模式只有二十二字:“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段”,并将其上升到战略层面上,让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时,这个模式都是依附着终端为着力点,并让其转变成巨大威力,如此模式可让渠道流通与传播产生互动;让终端卖场与广告相互连接;让信息发布与投入、操作与培训、客户接触与反馈、信息化处理技巧进行互动,都可以从终端中反映出较强的竞争力。多年来,龙的集团的成长路径就是依靠终端赢利模式,并紧紧抓住消费者需求的源头,以终端为中心线,以终端为发力点,带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

    龙的自创立品牌以来,经过7年的迅猛发展,在市场上犹如一匹“黑马”,市场渠道发展已呈几何式增长态势,全国建成20多个省级营销中心/办事处、打造了5个销售3千万以上的省级根据地、几千个终端卖场,组成了较为独立、完备的销售体系和高效、透明的财务运作与管理体系,售后服务网络也覆盖全国所有销售区域。龙的精品家电在国内市场上有很高的市场占有率:龙的电水壶连续3年市场销量第一,龙的吸尘器在全球都占据较大的市场份额,龙的果汁机、电熨斗、电吹风等产品都已进入了行业前三名。龙的产品及品牌先后获得“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“中国小家电十大影响力品牌”、“中国家电业十大瞩目飞跃企业”等荣誉。同时,龙的在取得业内外的关注,并也成为了“中国家电品牌企业第三种成长路径”的典范!

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