一、战略转移：从“世界工厂”到“世界品牌”

    自从十四年前，格兰仕成功地从纺织制造业向家电产业转型以来，定位于“世界工厂”，无论是企业的生产规模，还是产品销售所覆盖的地区，都取得了惊人的发展。2006年，3万6千多名格兰仕人致力于推动微波炉、空调和小家电及相关配套产业的全球发展，与世界100多个国家和地区进行广泛的经贸往来，集团年总产值约为180亿元人民币，进出口总额约为10亿美元。从销售总值、出口创汇到纳税总额、利润净值等各项经营数据都创造了15%以上的增长，全部创格兰仕历史新高。

    在去年100届广交会前夕，格兰仕决策层在反复思考和充分论证的基础上，决定在当今新的形势下和在未来相当的发展时期里，将企业的发展战略定位于“百年企业世界品牌”。这一新战略定位是对原来“世界工厂”的战略地位在新形势下的延伸和扩展，是当前国内外宏观经济环境和企业微观的变革基础所决定的。

    二、战略支持：组织变革，创新管理

    为了实施从“世界工厂”到“世界品牌”这一重大的战略转移，企业在过去近两年的时间里，对自身内部的组织结构、治理架构、管控模式、绩效管理、人力资源和管理信息系统进行了一系列大刀阔斧的自我变革和自我革命，从集团的供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链中分裂出13个具有独立法人地位的子公司，建立起了以资本为纽带的母子公司治理结构，在一定程度上实现了经营权和所有权的分离，决策权和执行权的分离。意在提高集团内部运作的市场化水平，提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

    与此同时，在集团层面，格兰仕成立了营运中心、财务中心和审计监察中心，在集团董事会的直接领导下，对整个集团的运作实施服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了决策权、执行权和监督权的有效配置和制衡。

    格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革，无论是对格兰仕今天的生存和未来的发展，都具有深远的历史意义和重大的现实意义，它对整个集团包括各个子公司在内在经营管理上都提出了更要的要求：

    首先，要改变经济增长的方式，不仅要追求经济增长的数量，更重要的是要关注经济增长的质量，通过化小核算单位，推进精细化管理和企业内部的市场化交易，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式；

    其次，要提高对国内外市场主流营销渠道的掌控能力，积极推进品牌支撑的生产和经营。

    三、战略基础：优秀的企业文化，合赢的经营思想

    在经济全球化高速发展的今天，推进自有品牌的建设和发展，已不是一个要不要做的问题，而是一个应当如何做和怎样做的战略课题，必须承认一个企业的品牌发展战略是一个涉及面非常广的复杂系统工作。它不仅关系到一个企业的发展实力和经营管理水平，同时也关系到一个国家在世界经济发展的地位，因此，探索一条既符合中国的国情又符合企业发展现状的发展之路，是格兰仕作为一切工作的基础出发点，是创出一条具有格兰仕特色的品牌发展道路必不可少的务实精神。

    1、弘扬格兰仕优秀的传统文化，把格兰仕打造成一个“有用，可信赖”的组织，是实施品牌战略的基础。