苏泊尔与SEB欲罢不能的婚姻路(附图)

    缘起：同行恩怨

    苏泊尔是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。

    公司前身是浙江台州玉环农机厂。最先开始只是给沈阳“双喜”压力锅厂做配件，1989年，开始自己生产压力锅；1994年初注册成立了苏泊尔公司；2004年8月17日，苏泊尔登陆中小板，成为中小板第32家上市公司。

    虽然苏氏父子凭借浙江人骨子里的灵活和勤劳，用了近20年的时间，将一个配件小加工厂带成全国最大的炊具生产基地，成为“中国炊具大王”；但是，这个行业的先天不足一直困扰着苏氏父子的发展雄心。

    炊具在中国是一个几乎谈不上技术壁垒的行业，导致这个局面的原因很多，其中最重要的原因是，炊具对于消费者而言，虽然使用频率高但关注度极低，这大大限制了行业的规模。

    虽然随着生活水平的不断提高，消费者对炊具的需求已经从简单的食物加工向细分发展，开始重视美观、安全等要素，可尽管如此，炊具在消费者心目中仍然不能和高技术含量建立联系，所以行业地区品牌割据，全国相关企业近1500家，分布在广东、浙江、上海和周边地区以及河南、广西、陕西等地。除了苏泊尔、爱仕达、沈阳双喜等企业在某一细分领域能在全国叫出名气外，更多还处于整合前期的混战之中。

    竞争必然导致利润缩水。

    据中国五金制品协会调查，炊具行业利润空间越来越小，除了品牌经营的企业利润可能会大一点，在15％左右，其他的就相对较小了。行业的格局迫使各个企业以争夺市场份额，依靠低价策略来寻找发展，而不断上涨的原材料价格，使得许多炊具企业的经营步履维艰。

    2004年7月，杜邦“特富龙”危机涉及苏泊尔，从杜邦“特富龙”危机演变到苏泊尔不粘锅危机，更进一步演变到消费者状告苏泊尔不粘锅危机，历时半年之久。期间虽有消费者的非理性和媒体的推波助澜，更深层次的原因是行业内的一些企业采取攻击性的营销手段争抢市场份额。

    这让虽已坐上了老大交椅的苏泊尔发展起来也备感艰辛。

    为了突破发展瓶颈，苏泊尔走上了多元化外向发展的路径，围绕厨房做文章：一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。

    小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略都将企业能力的焦点集中在技术上——在面向中高端的消费层面，技术卖点最重要。

    于是，苏显泽将自己取经的目光聚焦到世界炊具领跑企业法国SEB身上。

    谈到两者技术上的差距，苏显泽的眼光无不羡慕，与苏泊尔相比，SEB的技术以及管理优势是非常明显的：SEB的劳动力成本是苏泊尔的10倍，但是SEB的产品利润率却是苏泊尔的3倍之多。产品的研发、制造以及流程管理，无不是苏泊尔的老师。

    2006年8月16日，苏泊尔集团、苏增福及苏显泽与SEB签订协议，SEB最终可收购苏泊尔61％的股权。

    苏泊尔是国内炊具市场老大，此消息一经公告，引起行业巨大震动。感到竞争危机的同行，尤其是行业老二爱仕达，开始强力阻止该项收购案。

    据行内人士泄露，爱仕达和苏泊尔都是SEB的贴牌生产商，早前，SEB打算收购爱仕达，但谈判18个月之后却闪电般投奔苏泊尔，这让爱仕达非常恼火。这样一来，不仅意味着爱仕达原先来自SEB出口订单的前景莫测，哪里还能跟得上苏泊尔的前进步伐？而且，一旦收购成为现实，两者的竞争格局将彻底打破，原先自己老二的地位也就岌岌可危。

    于是，爱仕达策划了一场高举着民族主义大旗“保家卫国”式的阻击战。