多元化还是专业化，一直是个争执不休的问题。我们的案例研究显示，对中小企业来说，多元化的本质是为了培植一个内部资本市场(在企业内部各部门配置金融资源的机制)，以“现金牛”的经营现金流或剥离收益支持核心业务的成长。这也是新兴市场的中小企业在成长过程中探索出的一条路径，而在这条路上成功的秘诀是“现金回报速度”：只有那些能够在短期内产生高现金回报的业务，才能够在不借助外力的情况下迅速规模化，而规模化后的企业不仅在行业竞争中处于有利地位，更容易通过多种方式获得外部资本市场融资。无论国际化之前的TCL，还是华为、万科，都是以内部资本市场培养某一业务的规模，再以IPO、股权转让等方式在外部资本市场兑现这一业务的价值。国际化之前的TCL通过内部资本市场调配金融资源，多元化进入彩电、手机等成熟产业，迅速实现盈利，做大规模后再将该业务分拆上市，将从外部资本市场获得的募集资金支持下一个新业务的成长。中小企业成长过程中借助多元化业务构建内部资本市场、加速规模化扩张的模式也各不相同：华为通过相关多元化培育起了一批非核心业务，剥离出售这些业务为其核心业务提供了研发投入；新希望把握了金融开放过程中的制度性机会，参股民生银行获得丰厚收益；万科多元化业务在十年间为房地产主业的资金缺口提供了35%的支持。不过，2004年的国际化进程改变了TCL原来的运营模式，彩电和手机业务同时进入国际市场，带来无法消化的负现金流，超出了企业多元化业务间的内部融资极限，导致其内部经营现金流周转速度减慢，而这又在外部资本市场上被进一步放大，低股价和一蹶不振的业绩阻碍了公司的公开融资计划，内外部资本市场的互动被打破，无力再支持彩电、手机“双主业”发展。

    而新希望在乳业这个资本密集型行业内的投资已经超出了其金融资源的能力范围，从而使企业陷入了负现金流的陷阱。及时剥离、变现非核心资产为公司核心业务提供金融资源支持，是TCL集团、新希望摆脱困境的唯一出路。

    由此，我们也可以总结出中小企业壮大的四条“加法原则”，即规避负现金流的“雷区”、追求现金回报速度、自身实力与投资规模的匹配、与前三条冲突时果敢做“减法”。

    杜丽虹/文

    尽管2007年一季度盈利1387.27万元，但在2005年、2006年分别高达17亿元、37亿元的巨亏阴影下，TCL集团（行情,资讯）仍然站在退市悬崖边上。

    TCL的成长经历可以说是一个神话。TCL成立于上世纪80年代初期，在磁带业务上赚到第一桶金后，80年代下半期转向固定电话业务，并在90年代初期形成了规模价值。1993年，TCL固定电话业务成功上市，并开始担当起向集团内部其他业务输血的重任。上世纪90年代中期，TCL进入彩电行业，并在90年代末形成规模价值，1999年将彩电业务装入TCL国际(后改称TCL多媒体，01070.HK)分拆上市，此后彩电业务接替固定电话业务充当集团“现金牛”。2001年TCL移动通讯也开始呈现爆发性增长，其后两年为集团贡献了丰厚的现金回报。2004年TCL集团整体上市，兑现了彩电和手机业务的规模化价值。

    在主业的变换中，TCL实现了跳跃式的发展，1995-2002年，公司年均增长率达到50%以上。TCL将自己的成功归于“独木成林”的多元化战略，即TCL的每一个单一业务都可以单独发展壮大为“一片树林”。但实际上，集团业务间的相互“支援”才是TCL成功的关键：从一个做磁带的小厂，发展成为全球彩电龙头，TCL成长过程中多元化所打造的内外部资本市场互动发挥了重要作用：TCL正是通过投资成熟产业实现快速盈利和快速规模化，然后通过分拆上市使得每一块业务都获得了规模溢价。