2006年海信大手笔并购科龙，一直是海信人津津乐道的话题之一。不过，收购科龙之后海信究竟得到了多大好处，这可能是哪个海信人也说不清的问题。

    此外，在白电领域只算二线品牌的海信花了大力气想跻身一线，效果却不太好，同时对自身属一线品牌的黑电产品还起到一定的负面作用。

    整合之困

    尽管科龙退市的风险可能已经消除了。海信方面认为，随着股权过户的完成，海信集团方面将进一步加大对科龙的支持，在最短的时间内，完成“疗伤”，恢复元气，发展科龙，壮大科龙。同时，进一步发挥海信和科龙的规模优势，挖掘海信、科龙、容声三品牌的内涵，真正产生一加一大于二的综合效应。

    但能不能产生整合效应，还是一个未知数。有分析人士认为，海信很可能立即对集团内的空调、冰箱等白电产业进行整合，将其优良的空调与冰箱的全部资产和白色家电营销渠道装入“科龙电器”。这样，海信旗下将拥有黑电集团(海信电器)、白电集团(科龙电器)两家上市公司。但企业并购后的整合难题，总是说易行难。

    并购整合在企业并购占有非常重要的地位。统计数据表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。

    如此来看，海信与科龙这样两家在地域、文化等各方面均存在很大差异的企业如何整合，更是一个难题。特别是在企业文化方面遇到的挑战会更大。

    企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大

    的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。

    文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。

    多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。