过去的4年，在国际化道路上疾行的TCL由于忽视了管理基础的建设而不得不退了回来。如今，它正试图补齐过去的短板。
跨国收购遭遇失败之后，TCL这几年一直忙于业务和人事的调整，如今总算有了个眉目。
12月初，TCL集团召开了近200人参加的经营管理委员会扩大会议，宣布对旗下成员企业进行业务重组。从明年开始，TCL集团将向投资控股性管理模式转变，将下属的所有工业企业重组为多媒体、通讯、家电、部品4大产业集团，将非工业企业并入房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。其中，多媒体和通讯两大产业集团已经分别归到了TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体(HK.1070)和TCL通讯(HK.2618)，而家电和部品两大产业集团将注册为两家新的公司。
这其实也是TCL进一步集中资源、收缩战线的无奈之举。12月1日，TCL以6000万元的低价转让了TCL电脑公司82%的股份，仅保留了少数股份，从此电脑公司被划归房地产与金融投资业务群下面的“投资参股企业”当中。12月5日，TCL又以4亿元将TCL低压电器公司出售。在过去的两年里，TCL卖掉了电工、放弃了收购过来的德国施耐德、放弃了欧洲的彩电和手机品牌业务，如今又卖掉了电脑和低压电器，可谓一退再退。一番大撤退之后，TCL总算找到了歇脚的地方。TCL集团执行董事、高级副总裁薄连明透露，TCL集团今年将会实现盈利，从而摘下由于连续两年亏损而带上的ST帽子，避免退市的尴尬。
曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。三年半之前，同样是在经管扩大会议上，意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图：3~5年内，TCL的彩电和手机要进入全球前5名，家电、信息、电工、文化产业要进入国内一流。2005年集团的销售收入要达到700亿元，2010年达到1500亿元。而实际上，TCL集团2006年的销售收入仅有468亿元，与2005年相比还出现了负增长。
缺课的小学生
正如一名小学生由于成绩优异一下子跳级到了大学一样，不知所措的TCL花了4年的时间、碰了无数的钉子之后才明白，有些课是不得不补的。
首先，TCL缺战略这一课。“大不一定强，不大一定不强。”这是李东生经常挂在嘴边的一句话；但是，以前的他把重点放在了句子的后半部分。他认为，企业首先要做大，然后才能做强，而在依靠自身扩张很难在短期内做大的情况下，他选择了并购这条看起来能够迅速做大的道路。从2003年下半年开始，TCL风卷残云般地并购了法国汤姆逊公司的彩电业务，一度成为全球最大的彩电厂商，随后又并购了阿尔卡特的手机业务，力图冲击全球手机的前三强。李东生的理由也很充分：“国外企业正在加大对中国市场的攻击，如果我们在国外市场不能做相应的反击，只会越来越被动！”殊不知，企业的发展同样符合“木桶原理”，如果出现了明显的短板，即使其他木板都很长，木桶也不可能装多少水，更何况TCL身上的短板还不止一块。这个时候，一味做大的结果就是TCL急剧膨胀的企业规模远远超出了自身的管理能力，两者之间出现了极度的不匹配。但是，TCL内部对这个问题并没有引起足够的重视，仍然以为凭着过去的成功经验就能管好一家已经国际化的公司，不愿意放弃拿到手里的任何一块业务。
