2007年12月，创维在香港公布的中期财报显示，上半年纯利达到9800万港元，足足增长了250%，而在上个年度，整整一年的时间，创维的净利润仅为1.28亿港币。短短半年创维到底发生了什么？这不得不从创维总裁张学斌接任开始说起，是他在临危受命后走渠道建设之路，让创维集团成为行业中的佼佼者，并在任命不到一年的时间里，让创维取得骄人业绩。

    大刀阔斧实施渠道建设

    2007年4月1日，张学斌临危授命正式担任创维集团总裁，一上任，就围绕渠道变革多元化战略等角度做文章。销售渠道可以说是一个企业战略发展、覆盖市场面的命脉。以前创维的销售渠道是集约式的，为了防止各地机构膨胀，加一个人都要向人事部门打报告。

    张学斌上任后，用了近两个月的时间，开始从显像管向平板转型以来的最大一次营销体系变革——将全国原先27个分部取消，而在各地注册成立了40个分公司，授予相对独立的人权、财权、经营权；与此同时，准备取消在全国的200个仓库，改用第三方物流，还计划在全国建立60个物流基地。对销售渠道的整合变革，大大节省了人、财、物，并提高了效率。

    还有对于最重要的海外电视事业部，创维自去年开始便进行重组，公司架构、市场策略及营运流程都被大幅修订，重组旨在将所涉及产业转变为国际主要电视品牌所认可的顶尖原设备制造、原设计制造生产商，希望借此改善该产业的表现。

    现如今，创维正在重组海外出口业务的管理团队，为创维的“轻装上阵”打好基础。同时创维还对接单、生产流程进行再造，对合作中不能赚钱的海外经销商伙伴进行清理，整改工作已经进行半年，预计今年下半年会初显成效，实现创维海外市场的扭亏为盈，并提高海外销售额占总销售额的比例。

    重视与经销商的合作

    创维移动一直以来都未能实现大的突破，这与创维集团“一网打尽所有的鱼”的不现实的想法有很大关系。为此，张学斌提出，在一二级市场并不能忽视和抛弃国美、苏宁等3C卖场等策略，要知道主流渠道的购买力和品牌广告效应是不言而喻的。否则，创维手机只能越来越被边缘化。而且与家电连锁企业操作和跟经销商操作并不矛盾，完全可以协调和兼顾，尤其在创维全国的月销量只有区区10万台的情况下，不可能有太多优质经销商可以依赖。

    此外，尝试与橡果国际等强势的电视直销渠道品牌合作。与这些机构合作的一个前提是必须是买断式的，产品在技术功能或外观造型上必须有亮点的。而由创维主动为这些机构量身订做一些款型的手机，以快速实现保底300万台生死线的目的，应该可行。

    借外部机遇实现2008突破

    早在去年7月份，创维集团就宣布投资上亿元赞助国家射击队和国家飞碟射击队。张学斌认为，实施奥运营销计划的关键在于彩电产品的开发创新，因为消费者观看奥运赛事的主要方式还是通过电视来实现，为此，从今年元旦开始创维就陆续推出数款更高品质的彩电新品。

    张学斌指出，在新的财年，创维将抓住奥运机遇，实现各项业务质的飞跃，在2008年奉上一份满意的答卷。

    首先，随着奥运会的到来，创维新改革的销售管道将有望进一步拓展数字化和3C融合的高端彩电市场。张学斌表示，创维更看重3C整合业务，未来家电和通信融合后的整体市场才是创维进军手机的真正动力；其次，在美国等发达国家强制实行数模一体化的进程中，为已基本解决了产品和技术难题的创维提供了一个良好的发展机遇。