2008年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。

    发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBMPC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。

    前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。

    后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月(联想从宣布收购到正式完成只用了5个月)。随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。

    当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。

    海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。政府要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。

    “联想并购IBMPC是成功的。”如今，联想控股总裁柳传志乐意用自豪的口气来跟人分享经验与喜悦，尽管联想也遭遇到了东西方文化折射在企业中的激烈碰撞，以及首任CEO史蒂夫•沃德突然离职带来的猜测。

    “2005年我收购的时候，大家讲是蛇吞象。”周厚健笑了笑，接着对《英才》记者说：“你看当时的新闻是不是说蛇吞象？现在来看，我们做这个决策是正确的。”正确的理由在于，科龙品牌在国内被人们认可，而且在海外也有很大份额。尽管海信收购科龙自收购之初就明枪暗箭、浅滩暗礁不断，但收购成功却会大大缩短海信做大白电这一产业的时间。“大，虽然不是企业的目的，但大却会给企业带来很多盈利的条件。”

    面对这个充满变数与传奇色彩的并购案，海信几乎将自己的智慧、资源与耐心发挥到了极限，当然还有创造力——在并购协议正式签署前，就以代理销售的模式曲线接管科龙。如今，科龙这个曾经垂死的病人，正日渐康复。

    艰巨可以想见的，毕竟，这是一个中国家电业最大也是最艰难的并购案。

    不出意外，2008年ST科龙(000921.SZ)或许也将再度摘去“ST”的帽子。前一次摘帽是在2003年，彼时的科龙电器董事长顾雏军甚至憧憬说，“等我老了，走到大街上，希望听到有人喊：看，那个老头儿就是冰箱大王！”——不过，“冰箱大王”没做成，2006年11月7日站在被告席上接受审判的他头发白了一半，看起来倒真的像个“老头儿”了。