第三是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了44年的行家，王殿甫认为，创维目前最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。

    业内人士评论，正是这三把火，稳定了创维不断恶化的局势。

    北京之行

    2004年12月31日，王殿甫披挂上阵，亲赴北京为创维产品宣传造势，完成了其履新后在北京这个战略重镇的首次亮相。

    在北京的3天内，王殿甫累计睡眠不到11个小时，其余时间都在为创维的新年计划奔忙。他分别与国美电器、大中电器，苏宁电器等三大家电连锁集团进行了3场高层会谈；与国美、大中、苏宁的高管在其5个家电卖场举行联合签名售机；察看4个家电卖场的元旦促销情况；与创维北京分公司的销售人员进行了座谈；临行前他还约见了近30家媒体的记者。

    创维数码尚未在香港复牌，“黄宏生事件”仍在调查中，见面会难免带有“危机公关”的色彩，但由于王殿甫不知疲倦的表现，让新闻媒体将创维新团队的务实作风传递给了社会各界。

    王殿甫此行，可以用“丰收”来形容：仅2005年元旦这一天，创维在北京市场销售彩电近3000台，销售额创纪录地达到1000万元；创维分别与国美等三大家电连锁巨头达成了战略合作伙伴关系。

    创维公布的数据称：元旦一天，全国市场共销售创维产品62549台，销售额1.4亿元；其中，平板电视1712台，销售额2000万元；高清电视18040台，销售额5912万元。高端产品销售额占总销售额的56.5%。

    “赛格”董事长生涯

    10多天后，当他第二次到北京时，已经没有了原来的焦灼和紧张。在2005年中国电子信息产业论坛上，他有了指点江山的豪气，“民族品牌”、“使命感”，这些词语在他嘴边抑扬顿挫。

    毕竟，“黄宏生事件”所带来的阴影正在逐渐散去，创维已经熬过了自己的冬天。

    平均每天卖出3.7万台，超过50亿元的销售额……一份公开的资料表明，创维在2005年的头3个月创造了从未有过的辉煌战绩……对这个刚刚经历了“黄宏生事件”的民营企业来说，如此业绩更显得极不寻常。

    随着创维的复苏，王殿甫的去留成了人们议论的话题。

    其实早在他出山之前，一种说法就已经流行：因为年龄关系，王殿甫在创维只是扮演一个过渡时期的“掌门人”角色。

    传言似乎得到了印证，就在年中业绩报告公布的同时，王殿甫宣布，公司执行董事兼电视业务总裁张学斌将取代其兼任CEO一职。而他，此后将更多留在香港，负责公司的战略决策以及香港部门的一些业务工作。

    对于创维的未来战略决策，王殿甫似乎早已成竹在胸，“2006年至2008年是3G真正融合的时期，而电视和手机是融合大潮中扮演关键性角色的产品。我们要服从‘逐步进入，滚动发展’的原则，而最终的方向是抓住3C融合的历史机遇。