至此，“受命于危难之际”，王殿甫似乎功德圆满。

    事实上，熟悉王殿甫的人都了解，“受命于危难之际”绝对不只是“黄宏生事件”一个特例。

    1993年，前身为深圳市电子工业总公司的赛格集团已是步履维艰，外强中干。1993年，王殿甫应当时的深圳市政府之请，出任深圳赛格集团董事长。上任伊始，他同样是烧了三把火：首先要搞好中康、日立和超大电路三大项目：中康只能救活；而对中小企业必须实行关停并转；再对原来的企业进行资产重组，搞资本经营。正是这一重大战略决策的转变，才使赛格走出了困境，

    当2000年王殿甫离开时，赛格产值达100多亿，旗下拥有4个上市公司，产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。

    王殿甫走后未几年，赛格系便分崩离析，被王殿甫称为“资产最干净”的华发电子也几度沉浮终于戴上“ST”花冠，赛格集团持有的该公司部分国有股还被法院冻结。

    “赛格的故事讲不完，真的，一天都讲不完”，也许是意识到赛格集团后来的境遇与他的描述并不协调，王殿甫又说了一句意味深长的话，“当然，这些都是过去的事了。俱往矣，数风流人物，还看今朝么。”尽管他已尽力，但他还是觉得当时自己不够果断，下不了手，心太软。

    摸爬滚打的40余年

    事实上，尽管有人对他的“民族电子工业情结”是否发自内心表示怀疑，不管人们如何评价他在赛格的是非功过，但王殿甫确实一生都在跟中国的电子工业打交道。

    1961年大学毕业之后，王殿甫便进入三机部一局。1963年至1979年，在四机部(后改为电子工业部)，历任处长、办公厅主任；1979年，他离开电子工业部，出任北京广播器材厂厂长。1991年后，他任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长。

    王殿甫在中国的电子行业摸爬滚打了40余年，自称见证了一个饱受屈辱的民族电子工业从无到有、从小到大的漫长历程。“1960年代初，我在电子工业部，见到的电子管收音机又大又重，像一个柜子；而现在的收音机和MP3小到可以放在耳机里面，产量已占据世界的70%以上了。”

    所以他说：“我对整个民族电子工业所取得的点点滴滴的成绩，深深感到自豪，也对未来充满信心，更对在电子信息产业发展中步履艰辛的民族品牌充满敬意。”

    2000年，时年65岁的王殿甫从赛格退休，尽管退休前他已担任了中国电子商会的副会长，但是生活依旧很悠闲，“这种生活似乎并不适合我，后来我就又忙起来了。”2002年1月，他参与组建了深圳电子商会并任会长。

    “平时也读些管理学书籍，”他说，“但一本厚厚的管理学书，我几个小时就能看完。这些东西你天天想，看一眼就知道作者想说什么，完全一目十行。”

    “制衡一是在制度上，二是在用人上。我来创维后的第一个文件，是关于加强财务制度，各级审批人员都要认真研究。出问题后，责任先由最先签字的人负责，一级一级上来，我自己负领导责任。”

    现在，作为创维董事局主席，王殿甫担子并不轻松，70多岁的他却似乎并不在意自己的年龄。

    “年龄并不重要，重要的是精力和身体。最近他们老和我开玩笑，说我是35岁，不是70岁。”