”
至此,“受命于危难之际”,王殿甫似乎功德圆满。
事实上,熟悉王殿甫的人都了解,“受命于危难之际”绝对不只是“黄宏生事件”一个特例。
1993年,前身为深圳市电子工业总公司的赛格集团已是步履维艰,外强中干。1993年,王殿甫应当时的深圳市政府之请,出任深圳赛格集团董事长。上任伊始,他同样是烧了三把火:首先要搞好中康、日立和超大电路三大项目:中康只能救活;而对中小企业必须实行关停并转;再对原来的企业进行资产重组,搞资本经营。正是这一重大战略决策的转变,才使赛格走出了困境,
当2000年王殿甫离开时,赛格产值达100多亿,旗下拥有4个上市公司,产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。
王殿甫走后未几年,赛格系便分崩离析,被王殿甫称为“资产最干净”的华发电子也几度沉浮终于戴上“ST”花冠,赛格集团持有的该公司部分国有股还被法院冻结。
“赛格的故事讲不完,真的,一天都讲不完”,也许是意识到赛格集团后来的境遇与他的描述并不协调,王殿甫又说了一句意味深长的话,“当然,这些都是过去的事了。俱往矣,数风流人物,还看今朝么。”尽管他已尽力,但他还是觉得当时自己不够果断,下不了手,心太软。
摸爬滚打的40余年
事实上,尽管有人对他的“民族电子工业情结”是否发自内心表示怀疑,不管人们如何评价他在赛格的是非功过,但王殿甫确实一生都在跟中国的电子工业打交道。
1961年大学毕业之后,王殿甫便进入三机部一局。1963年至1979年,在四机部(后改为电子工业部),历任处长、办公厅主任;1979年,他离开电子工业部,出任北京广播器材厂厂长。1991年后,他任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长。
王殿甫在中国的电子行业摸爬滚打了40余年,自称见证了一个饱受屈辱的民族电子工业从无到有、从小到大的漫长历程。“1960年代初,我在电子工业部,见到的电子管收音机又大又重,像一个柜子;而现在的收音机和MP3小到可以放在耳机里面,产量已占据世界的70%以上了。”
所以他说:“我对整个民族电子工业所取得的点点滴滴的成绩,深深感到自豪,也对未来充满信心,更对在电子信息产业发展中步履艰辛的民族品牌充满敬意。”
2000年,时年65岁的王殿甫从赛格退休,尽管退休前他已担任了中国电子商会的副会长,但是生活依旧很悠闲,“这种生活似乎并不适合我,后来我就又忙起来了。”2002年1月,他参与组建了深圳电子商会并任会长。
“平时也读些管理学书籍,”他说,“但一本厚厚的管理学书,我几个小时就能看完。这些东西你天天想,看一眼就知道作者想说什么,完全一目十行。”
“制衡一是在制度上,二是在用人上。我来创维后的第一个文件,是关于加强财务制度,各级审批人员都要认真研究。出问题后,责任先由最先签字的人负责,一级一级上来,我自己负领导责任。”
现在,作为创维董事局主席,王殿甫担子并不轻松,70多岁的他却似乎并不在意自己的年龄。
“年龄并不重要,重要的是精力和身体。最近他们老和我开玩笑,说我是35岁,不是70岁。”