在质疑声中完成的中国家电行业“黑电吃白电”的大重组终于可以交出第一阶段的考试成绩单。

    海信科龙电器副董事长杨云铎日前向媒体表示，海信科龙从外到内重组工作已基本完成。该公司还对此前发布的2007年年度业绩预告增长300%作了修正，预计同比大幅上升约1150%。

    无独有偶。在重组两周年之际，长虹美菱拿下了“两个翻一番”的业绩：销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番。1月28日，新美菱首次在四川绵阳高调亮相，标志着长虹与美菱的重组取得了阶段性成功。

    低调重组

    2005年11月15日，一纸协议标志着长虹、美菱正式携手合作。当时的中国家电业，似乎弥漫着一种猜疑与不安：因为行业内发生了几起重要的并购重组事件。除了长虹与美菱外，其他几起并购案的当事方，都是行业中举足轻重的企业，重组成功与否不但会决定这些企业的命运，更可能影响整个中国家电行业的格局和方向。

    时光荏苒，两年过去了，长虹与美菱在这条路上走得踏实稳健。

    自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。

    如果说长虹与美菱的战略合作是黑白连横，那么美菱与华意的合作则是合纵协同。2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。

    策略变革

    近两年来，国内冰箱市场在三、四级市场呈现爆发性增长、城市一、二级市场更新换代等需求刺激下，呈现出一片繁荣的景象。但是冰箱市场放量后，不少国产品牌迅速斥资切入，冰箱行业的市场争夺战也日趋激烈。

    在与长虹战略合作的两年时间里，美菱确立了以市场为导向的经营策略，创新国内营销组织架构，实行了分部模拟独立运行机制，营销重心下移，营销决策前移，快速应对市场。2006年初，美菱将全国原有的26个办事处调整为35个营销分部，营销人员精神面貌焕然一新，美菱也获益匪浅。2007年，美菱继续实行分部裂变，设立了12个营销大区，分部由35个裂变为45个，条件成熟的地方，分部下设经营部。营销重心进一步下移，进一步解放了营销系统生产力，促进了销售的快速增长。

    在变革营销系统的同时，美菱更看到了农村市场的商机。早在2006年，美菱便开始布局三、四级农村市场，开展“金三角工程”，实施家电下乡，从渠道、产品、服务、物流等多方面拓展三、四级市场，在三、四级市场取得了稳健的增长。

    产能依托

    随着美菱发展步伐的加快和美菱冰箱销量的迅猛增长，如何加大产能来满足市场对美菱冰箱日益增长的需要，成了美菱发展中亟待解决的问题。

    为形成集约化、规模化的生产，在长虹的支持下，年产500万台生产能力的亚洲单体产能最大的冰箱制造基地———长虹-美菱高新产业园即将全面建成。