26日，美的电器成功受让24.01%股权，控股无锡小天鹅，吸引业内外无数关注目光的小天鹅第三次股权转让，终于尘埃落定，有关具体交易情况最快今天将作公告。作为江苏著名的制造业品牌，小天鹅五年内三“嫁”的经历，给人们留下了太多的话题———二次创业、资本运作、经营理念、方向选择……这里面既有经验，也有警示。

    一“嫁”：误择多元化

    说到小天鹅第一次股权转让因何而起，还得追溯到2001年左右，当时国内许多企业都面临着第二次创业如何抉择方向的烦恼，小天鹅同样如此。该公司一位元老告诉记者，那时他们对产品单一化的风险尤为重视。于是小天鹅的“二次创业”路，除了“铺设”企业内部现代化的管理，开始大举实施多元化转型。

    小天鹅先后加入家用空调、中央空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域的市场争夺，甚至在新战略中提出：跳出主业，构筑家电、机械、零部件、外贸四大产业板块。这一转型让小天鹅的规模急剧膨胀，成为江苏继“春兰”之后产销过百亿的又一综合家电企业。但是，后来的实践证明，脱离了当时国内市场日渐恶化的生存环境而展开的多元化战略，不过是从一个风险进入了另一个风险。一位小天鹅前员工回忆说，进入新世纪的头几年，因为钢材价格的上涨和洗衣机价格的下降，洗衣机全行业显现颓势，2002年每台小天鹅洗衣机实际已经亏损110元。家用中央空调市场则一直启而未动；洗碗机明显不符合中国国情，也不符合小天鹅发展的实际，2002年，小天鹅洗碗机卖了1925万元，亏损额却高达2007万元。盲目扩张还导致机构臃肿弊病衍生：小天鹅规模最鼎盛时在全国设立27个具有独立法人资格的经营部，其下设机构更是数不胜数，其直接后果就是货款回收率很低，呆坏账严重。

    为了让折翅的小天鹅重新飞翔起来，2003年7月，在江苏省和无锡市政府的撮合下，小天鹅“嫁”给了在众多买家中脱颖而出的南京斯威特集团，期盼借助在资本运作、市场推进和投资策略上富有新思维的斯威特，让民营资本给小天鹅重新注入生机活力。然而令人遗憾的是，从2003年至2006年，小天鹅一直身陷斯威特并购的动荡中，发展陷入困境。华泰证券家电研究员张洪道昨天接受本报采访时称：当初小天鹅转让股权给斯威特是一个错误的选择。他指出，斯威特在得到小天鹅后，并没有提供最优秀的研发团队，同时还导致原本在小天鹅的一群研发人员流失，这对小天鹅来讲是一个硬伤，一个企业如果没有一个好的研发团队就等于一辆汽车没有一个好的发动机。

    二“嫁”：“瘦身”归主业

    2006年10月，通过司法仲裁，无锡国资委从斯威特手中夺回小天鹅集团，并划拨给国联集团，紧接着小天鹅也从小天鹅集团脱离，被直接划转给国联集团。小天鹅不仅走上股权回归之路，也从多元化向“主业”回归。

    当年年末，回归无锡国联公司后的小天鹅宣布再次确立以“洗衣机”为主业的方向，并开始瘦身。它首先宣布退出空调市场，通过与富士通将军合作成立富士通将军(无锡)中央空调公司，将中央空调资产以较好的价格卖出。2007年9月，它又把持有的无锡松下冷机压缩机公司和无锡松下冷机公司各19%的股份转让给松下电器株式会社，获得了1.32亿元的收益。10月，国联将小天鹅通用电器30%股权作价710万美元转让给通用电气(中国)公司(通用电气此前一直不持股)。