5年来五易其帅,分别来自食品饮料、瑞典商会、黑色家电、通信手机等不同行业。各路江湖郎中轮番施救的结果就是,伊莱克斯在华市场份额逐年下降,失去个性后的品牌定位摇摆不定,而傲慢的媒体和客户关系更令其市场口碑降至冰点。

    家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日（08年3月3日）向记者断言,伊莱克斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,始终没有建成稳定的渠道和合作伙伴。

    “病急乱投医”可谓是欧洲老牌白色家电品牌伊莱克斯在中国区市场12年亏损经营状况的最好概括。

    3月1日,伊莱克斯中国正式确认,2006年3月出任中国区董事总经理的薛佳玲在合同期满后没有再续约,已于今年初离任,接任者为原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。

    这也是伊莱克斯中国区五年来的第5次换帅,算上其亚太区总裁近年来在中国区总裁缺位时多次兼任,伊莱克斯在华频繁的高管震荡已经是家常便饭,也正因为此,伊莱克斯中国区新一任董事总经理高调上任时,已经无法引发外界的关注。

    而伴随着伊莱克斯的每一次换帅动作,我们都只能寄望其能够稍稍暂时地遮挡住这个其宣扬所谓“全球战略市场”的中国市场的业绩不断下滑趋势。

    五年病入膏肓史

    在中国,伊莱克斯的困境由来已久。1997年,伊莱克斯和西门子先后进军中国冰箱领域。当时中国冰箱市场海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。但比起西门子坚守高端形象不同,伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定,销售业绩也非常不尽如人意。在连续三年高达6000万元的亏损后,瑞典总部几乎要做出撤出中国市场的决定。

    此时原百事可乐中国区总裁刘小明被挖角担纲伊莱克斯中国区总裁。刘小明主政期间可谓是伊莱克斯在华12年市场份额最高的时期。在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下,刘小明只能强调多卖产品,尽最大可能增加市场份额,于是伊莱克斯中国的重点调整为主攻低端市场。而为了应对频繁的价格战,伊莱克斯又通过兼并南京伯乐电冰箱厂以扩充产能规模,兼并东宝空调以进军空调市场。到2001年底伊莱克斯冰箱市场占有率已升至国内第二位,上市半年的空调也迅速占据一线市场,在当时伊莱克斯被业界公认为最服水土的洋家电品牌。而西门子还在经历中国市场的亏损。

    但很快伊莱克斯总部不允许伊莱克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除刘小明及其多名高管的职位,刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品被统统清除。随即伊莱克斯进入了在华走马灯似的换帅动荡期。先是刚刚履新的伊莱克斯亚太区白桦志兼任中国区CEO。白桦志的第一个措施便是宣布伊莱克斯产品实行全国统一零售价调价10%；同年5月伊莱克斯终于通过猎头公司挖来了食品行业起家的澳大利亚人唐佳敦,接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职。

    唐佳敦随即继续通过调价以迎合伊莱克斯转战高端,期间做了两件事,一是断然解除与南京伯乐三年的“婚约”,将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙；二是宣布彻底退出空调市场,加大对厨卫小家电的推广。