2007年我们就开始实施转型计划

    海尔矩阵将就此成型

    主持人：长期以来，尽管海尔产品“真诚到永远”，但在公众心目中，海尔公司却一直有些神秘。更多情况下，海尔就是张瑞敏和你本人的另一个“代名词”。这种低调，是刻意为之，还是有其他原因？另外，海尔的接班人问题，也是一个公众极为关注的问题，在这个问题上，你和张瑞敏有哪些考虑？

    杨绵绵：这么多年来，大量国际化的一流人才来到海尔。企业的成功，不是靠一人两人，是靠一个流程控制的系统在正常运转。我们不是参与每天的日常运营，而是要根据市场发展需求，在全球化的浪潮中，寻找海尔的位置。你看国外的企业，领导人可以不断地换，企业却一直在向前走。企业靠领导人的意志发展，很小的企业才可以这么做，全球化的大企业就不可以。大企业的发展必须规范，按照企业发展动力，根据市场和战略的要求，把责任和绩效分解到很多人身上，张首席一直致力于打造一个这样的系统。GE就是这样，表面上看起来是韦尔奇一肩挑，实际上是团队合作的结果，是企业资源的战略联盟效应。

    主持人：你刚才提到张瑞敏一直致力于打造一个系统，那这个“系统”具体由哪些部分构成？

    杨绵绵：这个系统是一个架构、一种机制，也是一种发展模式，它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。

    从2007年开始，我们开始实施我们的转型计划，并计划在2010年初步完成转型。在新“系统”下，海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、UHome家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团；再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门，海尔矩阵将就此成型。

    走综合型的国际化集团转型之路，2005年海尔就想做。我们研究了国际上很多综合性跨国大公司的运营模式，最终选定的这条路不是一个模式，而且6个产品集团各有不同的模式。

    主持人：转型过程中的最大困难来自哪里？如何解决？

    杨绵绵：在转型过程中，人员素养是最为重要的难题。那些具备国际化概念、在中国能干也能打到全球去的全球化人才，是我们构建海尔全球化战略人才库不得不考虑的问题。另外，在全球化资源配置中，怎样发现自己的优势，怎样在对等、互换和开放的全球运营中，保持海尔的永续经营和不断发展，是我们构建“系统”和海尔转型的目标。

    经营企业不是做数学题，不是1+1那么简单，而是个渐进的过程。举个例子说，我们要从北京城里开车去十三陵，可以把目标分解成几段，何时大概能到哪；城里的车速慢了，城外就可以开快一些；城内很快，城外就可以开慢一点。管理是门科学和艺术相结合的学问，度的掌握很重要，不可能大环境、大形势变了，度却不变。城里堵车，你要加速，不行；城外通畅，你又停下来，也不行。

    在新系统中，首先要有承诺，市场要有承诺，确定具体内容和要达到的指标，然后去设计人员组成、任务分配和资源配置；每个人都根据自己的绩效结果来进行评价，并去帮助那些没有实现目标的员工，一起向前走。