优势企业地来源，竞争优势跟顾客直接发生联系的话，来源于企业关键的竞争流程，来源于企业的竞争资源，这个企业的竞争力还有它的优势如何形成的，我们首先研究的目标顾客关注的利益点是什么，我们零售顾客的关注的利益点上，哪些方面具有我们的优势，打造成为竞争优势，根据我们确定的竞争优势，构建我们的关键流程。沃尔玛的关键优势在于零售，必须实现低成本的采购，关键的流程取决于企业的人力资源，组织资源，还有优势资源，要围绕关键流程打造来组合。比如说沃尔玛天天低价的竞争优势，来源于低成本运营的关键流程，取决于关键系统，所以还是一个整个系统的统一，现在有的专家学者提出来，我打造竞争优势首先考虑我有什么样的竞争资源，根据我有什么样的资源，构建这个关键流程，形成什么样的竞争优势，可能最终形成的竞争优势可能是不关注的，一定从顾客需求，到竞争优势入手，到竞争流程和竞争资源。我们概括一个综合性的定位，钻石模型，上面的钻石就是我们要确定目标顾客，根据你的目标顾客进行相应的定位，根据你确定的定位来进行零售营销六个要素的组合，这是竞争优势要实现的内容，如果把竞争优势实现，必须确定你的流程，销售，或者服务，根据打造的关键流程整合你的人力资源，信息资源，还有组织资源，比如说你的竞争优势是天天低价，那么你的采购人员变得非常非常重要，如果你的竞争优势是高质量的服务，那么你前台的销售人员，就变得非常非常重要。那么提升中国家电连锁企业核心竞争力途经是什么呢，我们首先来看，第一个要选择家电行业的竞争优势，第二我们发现价格优势是我们消费者最关注的一个利益点，价格优势需要的流程资源，第三服务也是我们选择的一个竞争优势点，那我们看看服务需要的流程和资源是什么呢。
这是我们05年对中国五大家电零售企业顾客满意度进行的调查，每家企业我们发放了250份问卷，这个基础之上我们可以看出消费者选择家电零售企业的时候，最关注的就是红色的，我们零售家电企业的形象，因为因子是最大0.27%，其次价格0.24%，可以看到企业是一个重要的因素，还有价格是重要的一个因素，咖啡色的人员服务，结算过程，服务的要素是非常重要的。我们归纳一下家电零售企业的竞争优势，或者说价格非常低廉或者提供高质量的服务，那么我既低价，又提升高质量的服务，这一点很难做到，企业的资源是有限的，你把你的资源作为主要的竞争优势，其他的可以达到行业水平就可以了，假如说价格优势作为我们的竞争优势，那么我们的价格就是喜欢低价，利益定位就是省钱，我们的物流沟通是低成本的，我们的关键流程是采购流程非常关键，当然有了规模我们才能实现低成本的采购。我们的人力信息和组织，应该围绕采购的关键流程进行相应的构造和整合。
第二个选择可能我实现不了低价，我的低成本优势很难实现，或者在一定程度上可以实现，无法和竞争对手形成差异化，我们可以把服务优势作为我们的一个竞争优势，利益定位放心的购买和使用，属性定位为你的顾客提供相应的解决方案，那样的话产品服务店铺、价格和沟通都应该围绕你的服务来进行，把服务优于竞争对手，价格可以达到行业的平均水平。这样的话，构建的关键流程是服务加上你的规模，人力资源、信息资源，组织资源围绕你的服务来进行构造。
规模是核心竞争力的基础，核心竞争力是有效规模的前提。比如说有了一定的规模可以保证采购和管理成本的降低取得这个方面的优势，第二核心竞争力持续的保证，需要规模的经营来保证，最终的结果有实力，有能力降低价格，或提升服务的企业，需要规模来体现，这样的话给大家举一个例子可能大家有感触，实际上我们进行全国5家，包括国美和苏宁，那个时候永乐没有购并，还有江苏的五星，还有山东三联，这两家的顾客满意非常好，就是山东三联和江苏五星，但是有竞争优势，不快速发展和扩展，这种优势不能得到理想的放大，最终的结果还是被别人购并或者参股，所以有了竞争优势，还要扶持你的竞争优势，伴随你的规模扩大。
