首先我们要坚持数量与质量的平衡发展的问题。第二要坚持前台和后台的协同推进。我们第三要从业务运营和资本的经营理性互动，最后在模式的变革和组织的优化上进行同步开展。

    关于连锁的这种发展，中国的市场在整个世界范围里面，都是市场空间非常大的，投资效率非常高的一个地域。但是尽管如此，我们也会遇到这种规模不经济的问题，那么要想解决这个问题，我们认为核心来讲，店面的数量和质量平衡发展。比如说店面的数量有总量的控制，还有年度的增量的一个平衡的问题。从我们自身的发展，我们做过一个对照，从2000年我们在全国进行快速扩张的过程当中，我们最初的时候一年可能只能开几个店，十几个店，06、07年我们基本上的开店能力可以达到将近200个店，现在的开店能力，200店的能力大家感觉到是一个非常轻松地应对的任务。即使这样的一个增量，在社会上也会遇到一定的压力，数量够还是不够，但是我们还是想理性的对待这个问题，尽管我们能力可以达到这样的地步，但是还是需要从指标的要求进行控制。到底旗舰店，中心店，这种比例一定要达到55%-60%，那么我们在面向2010年的规划里面，全国400多个城市，商圈项目都经过一个定位的规划，这个规划里面，有一个总的数量，有一些数据不方便透露。但是我们已经定点、定商圈，定项目，里面有一个结构的问题。还有在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面我们有严格的内控的指标。家电的连锁店我们认为给顾客提供的服务及便利性，当然是很多企业需要关注的，但是便利性在家电连锁企业不是就近原则占的第一位的，是产品的初样、服务这些方面占主导的地位。我们在店面的布局控制上有严格的指标。

    第二方面我们的应对前台和后台如何进行协同的推进。从信息系统来讲，整个建设有这样的规划，建立面向全国的甚至今后来讲是全球的，两个数据中心。要建立四个网络，就是数据、语音、视频、监控，这个方面已经有了，今后要推进的更加广度和深度的问题。要建立多个系统，所谓多个系统就是多个应用管理系统，以SAP的生产系统为核心，同时又包括了很多的延伸的管理的系统。多个系统的应用，必须要建立在最终的叫一个平台，我们现在和IBM公司，SAP建立了为期五年的一个合作，把我们多个应用系统最后整合再一个SOA的平台上，所有的公司都是以任务为导向，以个人为导向，建立这样的一个统一的工作平台。

    那么从后台的建设来讲，我们还要注重物流基地的这种建设。我们现在的规划以大区为单位，现在全国35个大区，今后可能还会递增一些。同时也以城市为中心，以重点的核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心以大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位，这两级的网络是我们今后长期建设的一个方向。还要建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国的呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心。还有我们的人才培养的机制，我们有针对零售业本身特色的这种蓝领工程，还有校园工程，就是大学生的引进工程，还有店长工程，还有总经理的工程，这个方面的建设有专门的组织形成相应的计划。像1200计划我们每年在三千人左右，店长和总经理的规划也是面向未来，都是上千人的规划。

    那么第三方面我们想作为现在的苏宁也是一个公众公司，不仅要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题，那么这个问题我们的认识是这样的，我们首先是以业务经营为主导，为基础，资本经营为辅，同时我们是以自主扩张为主导，行业并购为辅，那么这个问题我想简单解释一下。