第二方面我们的应对前台和后台如何进行协同的推进。从信息系统来讲，整个建设有这样的规划，建立面向全国的甚至今后来讲是全球的，两个数据中心。要建立四个网络，就是数据、语音、视频、监控，这个方面已经有了，今后要推进的更加广度和深度的问题。要建立多个系统，所谓多个系统就是多个应用管理系统，以SAP的生产系统为核心，同时又包括了很多的延伸的管理的系统。多个系统的应用，必须要建立在最终的叫一个平台，我们现在和IBM公司，SAP建立了为期五年的一个合作，把我们多个应用系统最后整合再一个SOA的平台上，所有的公司都是以任务为导向，以个人为导向，建立这样的一个统一的工作平台。

    那么从后台的建设来讲，我们还要注重物流基地的这种建设。我们现在的规划以大区为单位，现在全国35个大区，今后可能还会递增一些。同时也以城市为中心，以重点的核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心以大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位，这两级的网络是我们今后长期建设的一个方向。还要建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国的呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心。还有我们的人才培养的机制，我们有针对零售业本身特色的这种蓝领工程，还有校园工程，就是大学生的引进工程，还有店长工程，还有总经理的工程，这个方面的建设有专门的组织形成相应的计划。像1200计划我们每年在三千人左右，店长和总经理的规划也是面向未来，都是上千人的规划。

    那么第三方面我们想作为现在的苏宁也是一个公众公司，不仅要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题，那么这个问题我们的认识是这样的，我们首先是以业务经营为主导，为基础，资本经营为辅，同时我们是以自主扩张为主导，行业并购为辅，那么这个问题我想简单解释一下。为什么以业务经营为主，资本经营为辅，我们认为企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业的自身的经营、管理方面。那么只有经营的这种增长，才能获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。我们会尊重投资者，在企业经营当中不会一味地迎合投资者。从扩张的角度来讲，苏宁电器在目前为止没有对行业进行一个并购，我们战略上不排除这种手段，我们没有运用很多程度上这样来看，企业自身的成长来讲，我们现在的能力是每年两百个店的扩张，这种能力和空间都是具备的。那么从这样的能力和空间来讲，全国的零售业比较起来，我们认为都不是逊色的。所以这样的一个机会的把握，我们还是要用这种方式来去做。

    最后在企业的变革方面，我们要随着企业的规模的扩大，逐渐构筑一个大企业的灵活的高度统一的这样一种管理体系，那么这种管理体系我们从这样三个方面来着手的。