益华四海电器左侧进门便是冰洗专区，这是中山市本土最强劲的家电卖场，李明超一眼就看到了威力洗衣机的专柜：摆放整齐的样机、款式多样的宣传物料、络绎不绝的人流。李明超不禁露出满意的笑容。

    李明超是中山东菱威力电器有限公司副总经理兼国内营销中心总经理，就在不久前，就在此地，李明超把负责中山区域的商务处负责人狠狠地训了一顿，那时的专柜形象可以用杂乱无章来形容，在大为恼火之余，李明超要求区域负责人在15天内把中山区域的所有终端形象进行全面整改，否则负责人就宣布立即下课。显然，李明超的要求已经达到。

    这是李明超对威力洗衣机终端形象整顿的试验，为了重新树立威力洗衣机的专业形象，李明超决定开展威力自并购以来的首次全国性终端大检查，为2008年进入一级市场进行终端渗透做好基础。

    模式改造

    “消费者对威力洗衣机的感情还是很深厚的。”李明超表示，“这也是当初东菱凯琴集团非常看中威力品牌的一点。”作为近年来家电老品牌复出的一颗耀眼星星，威力目前正逐渐得到市场的认可。

    在上个世纪八九十年代，威力曾经是洗衣机行业的霸主，拥有一台威力洗衣机曾是老一代中国人心中的梦想，然而，多年改制的艰难让威力洗衣机一度退出一线阵营。在经历了国企改制的阵痛，历经银兴、科龙民企重组，洗衣机大王亟需外部强力输血摆脱运作困境，以重新焕发生机。

    2005年10月，以“西式小家电”驰名业内的中国小家电“西征冠军”广东东菱凯琴集团，在与众多企业争夺威力的角逐中胜出，投资1.5亿元巨资入主威力洗衣机，组建中山东菱威力电器有限公司，开始对威力再度进行民营化改造。

    然而，和其他的很多并购案有所不同的是，东菱凯琴并购威力后所采用的运营模式是改造式发展。李明超认为，企业并购后的运营模式可以分为三类：一类是改革式，即通过暴风骤雨式的一刀切，使企业快速进入新时代，如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式，即通过温水煮青蛙式的润物细无声，在新旧融合的基础之上推陈出新，如美的并购荣事达；另一类就是改造式，即通过注入新元素使企业具备自身造血功能，从而脱胎换骨，如海尔的系列并购案。

    据李明超介绍，东菱凯琴集团和海尔一样，采取的都是改造式发展模式。东菱凯琴集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是在盈利的项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。

    亮剑打假

    然而，好的起点和好的运营模式并不意味着一帆风顺。“威力神手”、“威力火金刚”、“威力神童”……如果不是在威力公司，你根本想不到现在市场上有这么多“威力”产品并不是来自威力本身。

    作为国内市场的负责人，李明超指出，从2005年“威力”商标作为老品牌复出，就有企业盯上了这个招牌。开始的时候，