中国家电连锁两大巨头，一个苏宁，一个国美，从连锁开始成为牵引家电业重要力量的时候，二者就在这条道路上并驾齐驱。可能有人会反对“并驾齐驱”这个词，因为在人们的眼里，苏宁与国美是完全对立的，其实不然，回顾二者走过的路，连锁发展十年来走的近似一条平行线，虽然双方存在着一些诸如对服务的重视程度、VI外在形象等方面的不同，但基本上都是以同样的方式“圈地运动”，以此保持着同样迅速的增长……同样在家电行业内，人们也以同样的眼光看待苏宁国美，以同样的标准评判他们的业绩。但是今天，在中国家电连锁的竞争道路上，苏宁和国美将彻底“分道扬镳”。

    如果说国美和苏宁继续同质化下去，那么随着连锁扩张费用的不断增加，厂商间的矛盾会越来越尖锐，如果连锁仍然无法展示他们在终端销售上的专业性和绝对优势性，中国家电供应商们就永远无法相信社会分工的真理，而作为连锁企业本身，许多本质性的，命系存亡的关键都会被忽视。中国家电连锁发展了十年，站在十年风雨后的今天，我们应该思考些什么，在3月26日中国家电连锁行业趋势论坛上苏宁提出了五个问题：家电连锁业的本质是什么？家电连锁的核心竞争力是什么？家电连锁正确的成长路径在哪里？企业的实业发展与资本市场如何相互促进？中国家电连锁未来成熟的标志是什么？

    相信上面连续的五个问号，是苏宁国美都在时时思考的，近一两年，从苏宁和国美的竞争方式上，我们逐渐看出二者孑然不同的行事风格已经在同质化竞争上撕开了一个裂口，他们各自标志性的动作似乎也对五个问题做出了不同的回答。

    从国美连续并购永乐、大中、三联即可看出其标志性动作就是“资本收购”，用资本运作的方式迅速扩充自己的门店数量，以达到终端眼球的高度集中，从而对供应商形成空前的威慑力。这种方式表明国美仍然以扩张为主要发展路径，只不过现在的扩张速度和方式与以前已不可同日而语，那种急切，那种渴望，渗透在国美每一次的并购步伐中。很明显，国美追求的就是融资，家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力，产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢，这是国美对家电连锁发展路径给出的答案。当然，一夜之间便使自己的身影放大数倍也是需要代价的，对大中和三联的并购，国美支付了远超出同行评估的价钱，此后门店数量骤增，销售地域分散，旗下品牌众多，企业文化各异，整合难度加大等问题，是国美要头疼的，每种事物都有正反两面，既然选择了这条路，国美就必须同时接纳不好的因素，接受这些资本扩张路径后衍生出来的各种枝节。

    与国美急速膨胀形成鲜明对比的是苏宁的沉静，止步大中曾让业界广泛猜测个中原由及其将来的发展，苏宁会否继续参与其他的并购？苏宁的话语权会否遭到削弱？苏宁该如何去破解国美那1000多家门店的阵？……面对众多的猜测，总要给业界一个交代，终于在3月26日，我们看到了苏宁未来三年的发展规划，这份规划昭示了苏宁从此走差异化路线的决心，其中也暗含了止步大中的想法，面对日益强大的对手，苏宁的破解之点，苏宁心中的连锁核心竞争力等问题的解答。

    规模不经济，这是苏宁电器在三年规划报告中对目前家电连锁急速扩张后果的定性。论开店的能力，一年200家是很轻松的事情，但市场是否需要这么多的店值得研究，多少数量的时候可以与质量达到平衡。家电连锁需要为消费者提供便利的服务，但研究后发现就近原则并不是便利性的第一位，从门店的结构来考察，旗舰店、中心店的比例是否一定要达到55%—60%才行，全国400多个城市，每个城市商圈的划定，店面的密度都要有严格的指标来定位，这个指标来自于苏宁自身的数据结果、清华大学对苏宁发展的专项研究以及SAP/ERP系统对苏宁的整体分析。因此，现阶段是吞象还是将肉切细来品，一套清晰的数据告诉苏宁，应该把更多的精力投入到单店效益上，防止规模不经济。