拼低端，拼规模，微波炉企业这一战术，与曾经位列手机行业前三的摩托罗拉操作有相似之处。

    自1998年被诺基亚夺去无线通信行业老大的位置之后，摩托罗拉一直致力于收复失地。2003年，摩托罗拉市场份额降至14%，在此低谷之时，业界重量级人物詹德出任摩托罗拉掌门人，他把手机部门的运营大权交给了雷厉风行的加里克斯。加里克斯则认为，先有

    市场份额才有利润，上任后将扩大市场占有率作为自己的首要任务，为此甚至不惜牺牲利润率。在此战略下，摩托罗拉迅速陷入"市场份额上升、营运利润率不断下降"的怪圈。

    疯狂降价的短期行为大大缩短了产品生命周期，要求后续产品必须及时"接棒"，否则市场占有率便会"青黄不接"。但摩托罗拉发现，这样做仍然无法打赢与诺基亚的价格战。在每季度新增700万左右手机用户的印度市场，摩托罗拉低端手机的销售规模一直没有对诺基亚构成威胁。

    毫无疑问，在手机行业利润率日益走低的残酷竞争中，厂商必须通过压缩成本来获得收益。产能强大的诺基亚手机年产量目前比摩托罗拉高出一倍多，其控制成本的效率在业界也是最高的。而摩托罗拉因为其生产成本呈现刚性，摩托罗拉推行的低价策略难以实现"规模效应"。然而，当摩托罗拉"醒悟"过来后，再提价时已经无法挽回其市场探花的位置，全球市场反被三星和索爱超越。

    "利润是企业的生存之道。"格兰仕集团常务副总裁俞尧昌坦承，格兰仕未来几年的出路就是放弃单一功能低档产品的生产，通过产品升级增加价值来提高产品的性价比竞争力，继而增强有价值的市场占有率,但是格兰仕不会采用"300元的产品提价50元"的策略。