以“产业链利润”支持价格战

    人们对价格战最大的一个质疑，就是价格战不赚钱，从而使企业失去持续发展的能力。但是简单地下这样的结论，却有“一刀切”的武断之嫌，就像人们曾经质疑格兰仕不赚钱，实则格兰仕的利润水平在行业内却是居于前列的。“价格战不赚钱”这个结论能否成立，首先要考察价格战的支持系统，也就是企业的价格形成机制和真正的利润来源所在。

    低水平的价格战单纯以产品成本为依托，企业业务层次单一缺乏纵深，无法建立价格形成和利润产生的梯次复合结构，全部利润只能来自产品销售价格和成本的差额，即使企业通过扩大规模来摊低成本以求得规模效应，这种成本的降低也是有限的，当价格逼近成本极限时，企业也就濒临亏损的边缘，价格战也无以为继。

    高水平的价格战则是以产业链为依托的，由于企业业务涵盖了产业链的全部环节，在每一个环节上都可以进行转移定价产生利润，这种复合利润结构带来的产业链利润远大于单一层次业务的产品利润，即使销售环节发生亏损也可以由上游利润予以弥补，使企业保持整体盈利。因此，立足于产业链的价格竞争可以将各个环节的利润优势累加在一起反映在价格上，不仅赢得价格战的主动，同时保证企业的利润水平。

    格兰仕正是后一种情况，它对微波炉产业的整合走过了先元件后整机的路线，在规模迅速扩大的同时，掌握了从磁控管到成品整个产业链，而且上游环节的利润率远高于下游销售环节，因此其价格战得到规模效应与产业链双重支持。而当人们将目光盯在其微薄的显性销售利润上时，孰不知上游环节创造的隐性利润才是它真正的盈利所在。

    格兰仕的这套战略逻辑，是支撑所谓“格兰仕模式”的核心支柱，而这套战略逻辑的形成则发端于其三项基本战略原则：其一，“立足现实”。正如人称“老梁总”的格兰仕董事长梁庆德所言，“做企业理想要远大，基本工作要一步步走，不能背离市场环境，不能背离现实。”中国企业与跨国公司在同一市场平台较量，而两者的竞争力并非同一水平，正是从客观条件和竞争环境着眼，格兰仕才发展出了自己独到的业务模式。其二，“没有自主权的事不做”。企业必须做可控的事情，“可控就不会死掉”，而掌握所处产业的核心技术是获得竞争自主权的重要保证，正是基于这个原则，格兰仕没有止步于“制造”本身。其三，“在所处产业做大、做强、做精、做透、做绝”。正是这个追求，将格兰仕带上了行业寡头的地位。

    格兰仕逻辑

    在一个行业成功的经验，如果能够经历多个行业的检验，就成为逻辑。

    即使做到了微波炉行业世界第一，此时格兰仕的业务规模也不过200多亿元人民币。这样的规模放在世界格局中，仍然是一个“小企业”。格兰仕也认识到，长期局限在一个行业第一的位置，很可能使自己的队伍变成“温水里的青蛙”，必须找到新的竞争动力；为了突破自己的“天花板”，必须找到新的业务增长点。

    麦肯锡曾通过对世界上不同行业40家高速增长企业的研究，提出了著名的“三个层面理论”，指出企业的持续增长有赖于三个层面业务的递进发展，即当前的核心业务、有增长动力的新兴业务、有生命力的未来业务。