为保持未来持续增长，格兰仕着手开拓新的业务——进入空调行业。

    其实在做出这个决策之前，曾经有其他三个领域更早进入了格兰仕的视线：手机、电脑和数字电视，然而按照“能否掌握核心技术”的原则来考量，这三个领域被一一排除了。此时格兰仕已经看到，传统的标准化制造产业向中国转移已是大势所趋，这对中国企业是一个机会，而自己的国际合作伙伴也就是那些综合性家电跨国企业中，有什么可以进行转移并且可以掌握到核心技术呢？格兰仕把目标锁定在了空调上。

    对于空调业务的发展规划，格兰仕要复制其微波炉的战略模式，这从它起步即500万套的筹建规模上可见一斑，当时全球销售额最高的松下是420万套，销量最大的LG是480万套。但是格兰仕并没有完全照搬其微波炉的整合方式，执掌全局的“小梁总”梁昭贤把“整合”向前推进了一步，从“整合跨国装备”延伸到“整合跨国人才”，先后引进欧、美、日、韩50余名专家，并且是一组组成系统引进。因为家电的生产技术装备并非源自家电企业本身，格兰仕的经验表明，通过这些跨国专家可以掌握到全球最先进的技术装备来源，引进专家比直接引进装备更划算。同时，通过这些专家可以研究竞争对手产品中的缺陷进行改进开发，绕过专利壁垒，掌握自己的核心技术。格兰仕把这种策略称为“站在巨人肩上发展”，走“专业化集成的多元化”之路。

    以格兰仕的规划，其空调业务同样要采取接盘、整合的方式，按照“先易后难”的路线迅速上规模，取得自己的行业地位。不过，尽管今天全球与格兰仕合作的空调主流品牌已达到100多个，其空调产销量也达到360多万套，超过了行业130万套~160万套的盈亏点，出口也已进入了前三甲，但空调行业的市场格局并没有因其而改变，或者说格兰仕并没能实现其空调业务的预期目标。对于这种状况，外界普遍认为：空调市场不同于微波炉市场，因此格兰仕在微波炉业务上发展出的模式并不适用于空调业务。的确如此吗？

    错位的价格战

    格兰仕进入空调行业时，这个市场已经形成了稳定的第一阵营。格兰仕没有选择收购企业的方式，不是没有这种机会，而是它认为收购对象不符合其发展利益，因此自己从头做起。

    一家行业新军要想晋身为该行业的主流企业并赶超领先者，挡在面前的一个巨大障碍是对手业已形成的规模优势的压力。要扭转这种力量对比，必须设法使领先者的“规模优势”变成“规模包袱”，从而将竞争的主动权转移到自己手中。也就是说，行业新军必须找到一个足以撬动竞争优势对比的支点，在这个支点上发力，这要求它首先必须透彻理解这个行业是怎样竞争的。

    从产品力上看，格兰仕整合的技术使其产品并不输于对手，它把自己的支点放在了价格策略上，但不幸的是，这一次价格战却打错了方向。格兰仕最初的规划被其招募来操盘空调业务的“空降部队”认为“不专业”，高端产品的定价没有体现出产品本身的价值。正是这种现在看来显得有些僵化的“专业”认识，使格兰仕的价格战落在了对手同档次的产品上，以低端对低端，以中端对中端，以高端对高端，而且将进攻的主力放在了低端产品上，产品的性价比优势反而大大减弱。