“成为世界级的行业巨头”，这是多少中国企业的梦想，格兰仕做到了。但是，为什么这家实现了梦想的企业却不断遭遇质疑？真实的格兰仕究竟是怎样的？特别是当格兰仕被贴上了“价格战”的标签，而价格战又不断被“妖魔化”时，就尤其需要还原格兰仕的真相。这需要我们做专业的理性研究，而不是简单的毁誉。

    中国有一批像格兰仕这样的企业，他们由于赢得了领先的市场地位并且具有中国式成功的特质，而被视为“中国本土顶级企业”，他们的突破代表着中国企业未来的走向。他们的成功是否具备普世价值？他们的探索是否能够引领中国企业从“中国制造”向“中国品牌”和“中国创造”升级？这批企业有可能跻身世界500强，也有可能迅速被“打回原形”；这批企业的领袖已经到了需要考虑接班人的年龄……一系列担忧笼罩在这批企业头上，在中国改革开放30年的时候，他们以及他们所代表的中国企业竞争力能不能真正“三十而立”？

    在2007年12月份北京“营销盛典”大会上，格兰仕常务副总裁俞尧昌与我们共同表达了这样的思考，也愿意共同分享格兰仕过往和探索的心得。于是，《销售与市场》组织专家，以格兰仕为发端，开始了对中国顶级企业的研究之旅。

    我们的目的是：研究企业成功的路径，破解企业成功的逻辑，还原企业成功的真相，追问企业未来的方向。

    格兰仕路径

    中国企业的核心竞争力隐藏在“中国制造”中。当有人为“中国制造”的前景担忧时，格兰仕却通过“中国制造”整合了全世界的微波炉产业。格兰仕的路径，可能就是“中国制造”突围的重要路径之一。

    格兰仕为什么能够做到这一点？

    以“制造”倒逼产业链上游

    中国市场的开放与世界经济一体化浪潮推动的全球产业链重组不期而遇，如何在产业链分工中选择自己的位置似乎成为决定中国企业未来的关键。其实，以当时中国企业的实力水平，所谓“选择”更多只是一种奢望，因此尽管格兰仕立足于制造环节的产业链低端就位被视为“悲观的论调”，但在它自己看来却是“客观的选择”。不同于其他大多数企业的是，在格兰仕的战略实践中，“制造”成为它掌握整个产业链的起步点，通过对制造环节的全球性整合，格兰仕得以控制产业链的下游需求，进而倒逼产业链高端环节。

    这种战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇了供应商对磁控管业务的信心，格兰仕则趁势引进对方的技术专家，掌握了磁控管技术和装备来源，建立了自己的核心元件生产能力,从而打通了整个微波炉产业链。到今天，格兰仕在国际磁控管市场已经确立了自己的主导地位。

    以“整合”催生制造寡头

    要立足于制造环节形成对产业链上游的博弈能力，必要的前提是形成足够强大的制造规模。