海尔在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，直到现在依然不能说成功，在某些方面甚至可以说已经失败

    4月17日，青岛海尔发布公告宣布，多名高管提请辞职，由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益。外界认为，海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患。

    在公告发布之后，海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的2007年年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。

    其实，海尔的业绩增长陷入徘徊并不是现在才暴露出来，早在2005年，海尔集团的全球营业额在超过1000亿元人民币、接近全球500强的门槛之前，海尔的增长速度就已经放缓，进入500强的梦想也是逐年落空。而此前，海尔已经保持了连续20年的高速增长。

    回顾历史，我们会发现海尔的高速增长和在不同时期采取的不同的经营战略分不开。

    上个世纪80年代，国内家电市场面临着严重的市场短缺，很多企业满足于扩大生产而忽略质量，海尔却坚持严格的质量管理，并在此基础上推行名牌战略，使得海尔产品获得了远超过一般国内产品的市场好评。90年代，海尔又通过管理输出，收购兼并，使公司业务从冰箱扩展到包括洗衣机、空调等在内的白电全系列业务，以及彩电、手机等电子产品。在这个过程中，海尔兼顾品牌塑造、渠道布局、终端促销、售后服务以及内部现场管理和产品开发等组合要素，使得海尔实现了增长、扩张、赢利三者兼顾的良性发展格局。

    90年代后期，海尔在国内获得巨大声誉和市场影响力的基础上，开始开拓国际市场，在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，业务范围也从白电向包括黑电、通讯、电脑甚至金融、药业、零售等在内的多元化扩展。

    但是，总的来看，海尔这一轮战略实施下来，到现在还不能说成功，在某些方面甚至可以说已经失败。所以进入新世纪之后，海尔已经显示出增长的疲态，这也是不争的事实。

    从根源上说，海尔在上个世纪的高速增长主要还是受益于中国家电市场的高速发展以及与外部世界的相对封闭。海尔以质量、渠道为主线构筑的竞争优势和品牌优势，相对跨国企业拥有本土化优势，同时相对本土企业拥有质量和品牌优势，这个竞争点在宝钢、联想等其他做的比较好的中国企业身上也可以看到同样的发展逻辑。

    进入新世纪之后，随着中国加入WTO、本土市场的扩大、跨国公司的战略性进入、本土企业产品质量的普遍提高、渠道资源的整合等等各种外部竞争变量的变化，使得海尔在产品开发、质量管理、终端促销等方面所体现的优势已经不明显，品牌溢价显著下降，而在基础技术研发上的薄弱开始有所显露。

    在这种情况下，海尔经过反思，开始放弃了在销售额上尽快进入世界500强的规划，强调要提高赢利能力。

    而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化。