为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支。

    李焜耀：

    1952年9月10日出生，台湾省苗栗县人。拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理；1991年任明基电通总经理，2002年5月24日，任公司董事长。

    一年前的那个冬天，异常寒冷。

    2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。

    非到山穷水尽，我们绝不会轻易撒手。彼时，在明基，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。

    断尾求生，成为明基唯一的选择。

    但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，明基顶着异议，立志走自创品牌之路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。

    那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名,明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。

    从西门子退出已经1年多。过去身在局中，往往看不清楚；以现在的我作为过去之我的旁观者，反而更为理性。

    从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，从某种意义上说，明基也是形势所迫。

    成为三星、索尼那样的世界性品牌，是明基的梦想。明基在全球市场做了3年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但还无法达到世界一流的高度，这令我们很困惑。

    后来，我们终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产，经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是在这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

    明基不得不寻找捷径。采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是我们所需要的，并购的核心根源就在于此。

    回首明基并购的历程，有几点可与台湾企业、全世界的华人企业分享：1.亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。