有一次，张瑞敏在杂志上看到对IBM“长板凳”计划的介绍，觉得能对海尔的人才再造战略起到重要作用，当即写下批语，转给了人力主管，随后人力主管决定把IBM的最佳实践引入海尔……

    人们说海尔是“海”。既然是海，必当有如海一般的博大和广阔。事实上，我们所看到的海尔有着接轨国际化的视野，有着做世界品牌的雄心，有着敢为天下先的胆识，有着永远追求卓越的愿景，当这些最终被贯彻为日事日清、聚沙成塔的实际行动时，海尔的“海”更多是指一个可能成为如GE、沃尔玛那样的全球标杆企业的高度、气度和格局。

    然而，它却忽略了海尔之所以为海尔的另一个重点，“海”同样被赋予了海纳百川、兼容并蓄、有容乃大的意境。就像海尔一定程度上令人眼花缭乱的管理思想、工具和方法，它们在为中国本土企业管理实践带来一系列示范意义的同时，也真实地反映了中国企业面对全球化挑战所发起的变革创新。如果说，今天的海尔以它不懈的努力和辉煌的成就撰写了一部中国式的管理教科书，那么，在这部书中我们必将看到大量西方管理思想对中国的影响和中国对此的回应与改造。

    胡泳在《海尔的高度》里有一段话，可以作为对海尔另外一种“海”的绝佳概括：“从1998年到2008年，海尔在内部进行了大大小小40多次的组织结构调整和业务单元梳理，旨在打破以前的金字塔，以市场为导向，实行扁平化管理。在此期间，海尔抛出了很多令人眼花缭乱的新词，如市场链、资源存折、SBU经营体、‘T模式’、‘人单合一’、信息化日清等等，无一不是张瑞敏独创的思路。”好比那一次“长板凳”计划的引进，很多我们现在看到的海尔式管理都是张瑞敏从各种来源、以各种方式“植入”到海尔内部的。

    尽管国内很多企业在管理界“欧风美雨”的侵袭下，也自觉或不自觉地借鉴、运用西方管理方法，但区别于海尔的是，它们只得了“形”而忘了“意”。管理终究是一门实践的艺术，而非理论的科学。不论是管理模型、工具，还是原则、方法，都需要历经本土化的甄选和改造，照搬照抄并没有出路。对此，张瑞敏常说要“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，这不仅是他自己作为一个卓有成效管理者常用来自勉的话，也是对海尔为什么能率先在中国掀起管理范式革命的原因归纳。

    就像在《海尔的高度》中提到的海尔式管理，我们均能找到张瑞敏“采样”西方管理思想的痕迹。如OEC模式，它最初是从车间的流水线管理发轫的，其坚持日事日清、日益改善的科学管理无疑来自泰勒制。泰勒制讲究对任务量化，下达指标、考核工作质量并实行奖惩。又如问题管理，它是指提早发现自己的不足并予以迅速解决。表面上看，这是张瑞敏的首创，但究其本质，其思路与德鲁克在《卓有成效的管理者》中的主张一脉相承。

    德鲁克说：“管理号的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已被转化为例行作业了。”再如市场链，在张瑞敏提出之初就遭到了外界的质疑，人们诟病它主要基于二点：一是市场链在经典管理中从未出现过；二是市场链不符合科斯交易成本理论。但张瑞敏坚持己见，认为它是哈默提出的企业流程再造的深入，同时信息化技术可以降低交易成本。市场链的目的是扁平化，即通过“全员SBU”战略，使每一个员工都成为创新的主体，改变海尔内部结构、人际关系，令企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。