松下与松下貌离神合

    在这家日本最大的消费电子巨头身上，松下幸之助的形已渐行渐远，而他的神仍游移其中

    松下幸之助半辈子都在研究人。人有旦夕祸福，企业亦莫如此。优秀的企业之所以优秀，并非因为它们百战百胜，而在于它们能在不断战胜挫折中壮大。

    1989年，松下幸之助以94岁高龄仙逝，随后，他所创办的企业也经历了一段惊险的跌宕——1990年代开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未见的巨亏，市值缩水到不足索尼的一半。

    所幸的是，它挺过来了。在成立90周年的历史时刻，松下公司可以用一份漂亮的成绩单告慰那位依然令人敬畏的“经营之神”。4月28日松下公司宣布，从2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。而相比之下，由松下幸之助“门徒”井植岁男创建的三洋电子至今依然举步维艰，甚至有坊间传闻说三洋可能会被松下收购。

    后事业部制的组织形变

    松下之所以会在世纪之交遇到重大挫折，主要因为以往的成功导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。包括松下家族都意识到了这种变化给松下公司造成的巨大压力。正是在这个背景下，2000年松下董事会没有推举松下家族的MasayukiMatsushita，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。

    这场变革并没有脱离松下幸之助的经营哲学范围，反之正是这种哲学的精髓引导它闯出了迷津。松下幸之助反复强调，有效管理的关键在于“每日更新”以及迅速应对变化。中村邦夫秉承这一思想，大胆提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以变”。这与三星集团前会长李健熙“除了老婆孩子之外都要变”的宣言颇为相似。

    中村邦夫希望通过组织变革触发人的思想变化，从而改变人的行为，最终提高企业业绩。因此松下这场新世纪大变革就从组织结构的变革开始。它采取了两大措施——解构与建构，即通过打破20世纪的管理结构并建立新的业务和产品结构，消除公司中的低效情况，重新恢复增长。

    2002年，松下对集团业务进行重组，将5个集团公司改组为全资子公司，并开始组建事业领域组织。经改革后，整个松下集团被分为AVC网络事业领域、家电事业领域和元器件事业领域三大事业领域。

    为了削减成本和提高效率，松下还对研发、营销和物流进行了集中和统一，特别是营销。庞大的销售网络曾是松下成功的重要因素之一，最多时松下的经销商曾达到27000家。但是由于营销职能非常分散，营销资源得不到有效配置，营销效果也受到了影响。中村邦夫上任后将营销部合并成两大部门，即Panasonic品牌公司营销部及National品牌公司营销部。

    2003年，松下在各个事业领域公司推行重组革新，实施以组织资本成本及现金流为基础的管理。2004至2006年，松下继续深化业务结构调整，相继出售了松下租赁信贷公司等公司，并对其CRT电视业务和海外手机业务进行重组。