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黄光裕：扩张 但要确保资金链条完好
2008/9/3/15:00 来源：中国经济出版社黄光裕这样解释国美的“扩张”现状：
实际上，近几年来零售业的关键词就是“扩张”。中国家电连锁企业这六年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。
虽然黄光裕说得轻描淡写，但有一个事实却一直都在困扰着中国所有的零售企业，那就是企业要发展，扩张是必需的，但同时企业也不得不面临着一个巨大的风险——在急剧扩张期间资金链条断裂。曾被胡润选为中国首富的中信泰富CEO荣智健有一个说法：“做商业就是用七个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去，以保证哪一口锅也不出现问题。”这个对商业的比喻用于零售企业再恰当不过。资金链条紧绷所带来的脆弱性，往往会令零售企业一夜之间盛极而衰、关门大吉。
这样的例子不管在中国还是在外国，都不胜枚举。2005年的“普马事件”，堪称是近年来因盲目扩张而最终导致企业全盘崩溃的经典案例。2005年的有关数据显示，在过去18个月中，国内零售市场共有150家超市倒闭。这其中不乏普尔斯马特等颇具规模的大企业。2006年，“云南黑马”盛兴电器同样因为盲目扩张、经营不善而倒闭破产。
而离我们最近、最鲜明的一个例子当数上海永乐。
2004年9月，永乐成功募集到摩根斯坦利5000万美元。融资时，永乐与摩根斯坦利签订“对赌协议”。根据协议，如果2007年永乐净利润等于或低于人民币六亿元，那么永乐管理层将向摩根斯坦利等风险投资者转让939476万股股份。
这样，与摩根斯坦利所签的“对赌协议”，成为左右永乐经营决策方向的主导力量。在资本意志的驱动下，永乐加快了开店的步伐，走出上海，挥师北上，直逼北京。同时永乐在上海继续扩张。在收购了灿坤八家门店之后，永乐在上海的门店数达到50家，初步形成永乐“三公里商圈”，消费者坐出租车只需起步费即可到达永乐门店。
2005年以后，永乐的并购步伐可谓迅猛，以每个月“吞并”一家当地企业的速度，先后并购了广东东泽、江苏广源、南京上元、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利，等等。并把被并购企业的赢利注入到永乐利润表中，以期达到“对赌协议”的净利润要求。
2005年10月，永乐在香港上市。在享受到融资喜悦的同时，永乐也感觉到了“对赌协议”带来的重重压力。于是，在2006年4月，永乐管理层冒险决策，试图与大中合作以便使自己整体撤出北方市场，从而专心经营东南市场。由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐单店每平方米销售额下降了28%，毛利率也下降了06个百分点至69%。在这种情况下，永乐即便与大中成功合并对经营能力的提高也帮助不大。
摩根斯坦利已经看到了这一点，于2006年4月开始减持永乐股票。致使永乐股价开始大幅下跌，并跌破其225港元的发行价，公司市值从其“黄金时期”的近100亿元“缩水”到40多亿元。永乐与大中的合并因此而延缓。2006年5月下旬，永乐剥离了七家亏损的非核心业务公司。6月初，永乐开始幅度为10%左右的裁员。但回天乏力，股价仍然一蹶不振。
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