家电连锁商传统赢利模式遭遇挑战

    随着市场趋于饱和以及单店赢利能力的下滑，中国家电连锁企业开始将管理的重点转向“内涵式”增长模式。这些企业可以通过三个方面来增加赢利能力：通过增加新品种的商品(如3C)来提高销量，同时增加自己销售人员的比例；通过独家销售、商品定制等手段来降低进货价，从而增加企业的销售利润；进一步降低运营成本。

    在短短的20年里，家电零售连锁企业，如国美、苏宁逐渐取代了百货商店，成为我国家电零售市场的主导力量。在不断增开新店的同时，这些连锁企业也开始逐渐注重单店收益水平的提高，使营业额和利润都得到了快速的发展。国美2008年上半年实现销售额249亿元，利润12亿元；苏宁2008年上半年实现销售额259亿元，利润11亿元。家电零售连锁企业不仅作为一种新的零售业态有别于百货商店，而且其赢利模式也有本质不同。本文将从赢利模式的角度来分析我国家电零售连锁企业的发展历程和未来的发展方向。

    向“内涵式“增长模式转变

    销售收入固然重要，但是企业经营的好坏关键看其赢利能力。我国家电零售连锁企业的赢利模式可以用下列公式来反映：总利润=商店数量×平均单店利润。

    家电零售连锁企业的总利润分别受商店数量和平均单店利润两方面的因素决定。一般来说，商店数量越多，其总利润也会越多。我们把通过增加商店数量来实现利润增长的模式称作“外延式”增长模式。另外，平均单店利润水平对总利润也有影响，商店数量越多，单店赢利能力越强，总体赢利水平也会越高。我们把通过提高单店赢利能力来实现利润增长的模式称作“内涵式”增长模式。

    我国家电零售企业在发展的早期主要关注“外延式”的增长，从战略的角度来看，这是可以理解的。优质的店址是有限的，是非常珍贵的稀缺资源。谁先占领了优势资源，谁就会在市场竞争中取得先发优势。但是，随着一线城市甚至优质的二线城市市场的饱和，以及国美等大型家电连锁企业所面临的单店利润下滑的压力，在近几年，这些企业开始关注单店的赢利能力。现在这些企业正经历着从“外延式”增长模式向“内涵式”增长模式的转变。

    在过去的20年里，国美、苏宁等家电零售连锁企业主要是通过“外延式”增长模式来实现其利润增长的。在发展的早期，国美、苏宁等企业的“跑马圈地”首先是在北京、上海、广州、深圳等一线城市展开的。因为一线城市消费者的购买力强，所以家电企业在一线城市的竞争非常激烈。随着一线城市趋于饱和，这些家电零售企业开始将目光转向了二线城市和三线城市。虽然二、三线城市消费者的购买力相对于一线城市较低，但是因为地域范围很广，所以发展的空间仍然很大。

    家电零售连锁企业主要采用了两种开店方式：独立开店和收购兼并。在发展的早期，因为有许多空白市场可供开发，所以我国的家电零售连锁企业以自主独立开店的方式为主。独立开店需要三个关键条件：资金、人力资源和管理模式。

    第一，开新店首先需要获得商业地产，无论是自建还是租赁，资金都是必备的资源。在发展的早期，自筹资金和银行贷款是主要的资金来源。随着规模的不断扩大，资本市场(如风险投资、上市融资)起到了很大的作用。通过延长账期的方式，家电零售连锁企业也从供应商那里获得了许多免费的资金。

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