索尼技术帝国没落的原因

    出身于书香世家的出井伸之，于1960年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年23岁。但在早稻田大学主修政治经济学的他从来不是一个典型的“索尼人”，他没有任何技术方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关，在欧洲的时光塑造了今日的出井伸之：他学会了有用的法语和英语，也培养了对葡萄酒、古典音乐和高尔夫的爱好。而远离索尼帝国中心的“成长”经历也塑造了出井伸之“我行我素”的风格。早在2003年，出井伸之的这种“我行我素”工作风格曾被美国商务杂志《商业周刊》评选为“最糟糕的经营人”之一。

    然而，时隔半年，出井伸之在《财富·亚洲版》评选的“亚洲最有实力的经营者”中却荣获第二名。对出井伸之的“毁”与“誉”反差如此强烈，恰恰反映了全世界都在高度关注索尼的发展和命运。

    当然，媒体“毁”与“誉”的强烈反差，也正是出井伸之这本《迷失与决断：我执掌索尼的十年》——回望并反思往事的亲笔记录的最大价值。1995年出任索尼总裁，2005年黯然下课——他执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。

    员工缺乏忧患意识

    出井伸之很多改革难以做到“彻底的无情”，他所做的所有“决断”或者“决策”只不过是来自与索尼并肩作战的“尝试”——在就任总裁之初，出井伸之提出的“开创新纪元”和“数字梦想产品”口号就是这种“尝试”的最好注脚。但从另一角度来说，出井伸之当初提出这两个口号的目的却是：让全体员工都形成将索尼变革为“新索尼”的积极改革意识。而“AV/IT”路线的提出，就彰显了索尼将从电子产业向IT产业这一崭新领域的转变；同时，公司治理是驾驭索尼这个巨型公司必不可少的机制。通过这些改革，当时的索尼已经完全蜕变为一个全新的公司，特别是在索尼公司生死存亡的关头，出井伸之想方设法将它引领上了新的轨道。所以，可以毫不谦虚地说，在一定程度上出井伸之先生已经完成了作为第一代职业经理人应该履行的职责。

    对于创业者们来说，公司是尾随自己而来的，因此他们一味关注技术本身，对产品精益求精。而作为职业经理人，出井伸之却在客观地观察公司的业绩和应该前进的方向，苦苦思考要怎样才能使整个公司高效运作。但这并不是一个孰好孰坏的问题，只不过对于当时的索尼来说，从创业者时代向职业经理人时代的过度是时代发展的必然。

    得益于“AV/IT”路线的成功，索尼公司在20世纪90年代后期一路高歌猛进，公司员工因此普遍缺乏危机意识，最终导致了索尼作为技术帝国的没落。这其中的原因主要体现在以下几个方面。

    “三大课题”危机

    出井伸之就任索尼总裁之初，需要紧急着手处理的事情数不胜数。但索尼应该立刻解决的问题是“三大课题”危机，即资产负债严重失衡、在DVD格式之争中浪费了大量的时间、索尼美国公司管理不力。对出井伸之来说，应该如何处理这“三大课题”危机是一目了然的事情，因为它们都是通过做“判断”就可以解决的问题。例如，音响业务的发展停滞不前，录像机的销售不如人意，这些都是与整体外部“环境”息息相关的事情，很难找出对策。但是出井伸之所注意到的“三大课题”危机则是完全凭自己的感觉做出决策解决，而没有意识到“必须让全体员工都有深刻的危机意识，并举全公司之力进行改革”，结果任其恶化发展，最终使得陷入危机的财务状况无法得到及时地改善。

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