海信并购科龙“养猪”还是“养儿”

    据悉：海信当初并购科龙时，考虑的是海信只在彩电产品上具有优势，但在空调与冰箱一直以来没有多大成就，而这种单腿走路对于企业发展十分不利。为此，海信决策者才考虑到并购科龙，其主要目的是看中了科龙空调与容声冰箱的市场地位，从而借其势，打造出海信彩电、科龙空调、容声冰箱三驾马车的产品战略格局。但想法与实际总是相违背，直到今日，其想法还是没有实现，并且越来越偏离初衷。据互联网消费调研中心（ZDC）数据显示：在空调与冰箱品牌关注排名表上，科龙空调已经沦落到第13位了，就连曾经蝉连冠军的容声冰箱也掉到第8位，可以说科龙的江湖地位是逐渐江河日下。

    自2005年9月，海信集团入主科龙后，立即派驻了汤业国、苏玉涛、张明、肖建林和石永昌等五人赶赴顺德。按照海信集团的构想，由他们负责拯救科龙，希望摆脱原有的财务及业务状况，进而完成对科龙的后续重组整合。然而他们并没有给科龙带来生机。2006年7至9月，科龙亏损1183万元，当年前三季度累计亏损4756万元。而在经历了2007年业绩的短暂回暖后，2008年科龙再度陷入利润增长乏力的状态。据海信科龙今年的三季报显示，该公司今年7月至9月净利润亏损2055万元，每股净资产约为-0.72元。前三季度利润同比下滑达到59％（今年上半年业绩同比下滑将近40％）。而摆在海信面前的另一种难题，自2005年9月，海信集团入主科龙后，到2007年3月底，海信与科龙的资产重组才尘埃落定。并且在重组中，遭遇的情况则要复杂得多，前期被质疑为“蛇吞象”，而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月。随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足，海信科龙的前景，一度认为“变数颇多”。公司的业绩，往往是评价企业并购成功与否的标杆，而同时，公司的业绩也就成为回复质疑者最好的事实依据。但是面对着现今科龙现状，我们在理解海信时，更重要的是当科龙空调与容声冰箱，不能成为其三驾马车中的两驾马车时，科龙又将何去何从，会不会真被那位百度贴吧的网友言中，“丢车保帅，是真理”。

    冲突：企业文化相背造成两败俱伤

    2005年9月9日，海信成为科龙电器第一大股东，接下来，就忙着在科龙的人事布局。海信除了空降了汤业国、苏玉涛、张明、肖建林和石永昌等高层到科龙，就连中层干部也陆续到位。为此，从那一天起，就埋下了企业文化冲突的祸根，而造成的结果，是业绩完不成，海信空降科龙的高管纷纷走人，科龙原来的人马就走得更加频繁了。到今年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。

    综上所述，那么造成海信科龙的人才“月亮（海信系）走我（科龙系）也走”，背后的原因究竟是什么呢？

    据悉：海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙，他们不仅占领了火车头（正副总裁），而且占领了每节车箱（科龙每个下属公司的经营层都是以海信人为主，几乎每个部门都有海信派来的人做部长）。由于科龙几乎每节车箱上都渗入了海信人，因此短兵相接式的文化冲突不可避免。原因有二：第一、不同背景、不同文化的人在一起工作，摩擦乃至冲突是在所难免的。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大，这无疑增大了摩擦与冲突的机会；第二、派往每节车箱的海信人，都是带着各自的使命，要从自己的管辖范围内去改造科龙的，从公司的业务流程到部门的规章制度，从部门的工作纪律到员工的工作态度，都属他们要改造的范围。

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