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美的制冷CEO方洪波:权力“放-收”之道

2008/12/29/11:57 来源:21世纪商业评论 作者:方洪波

    2007年11月24日,美的电器(000527.SZ)终于公布了解决与美的集团、香港上市的华凌集团(0382.HK)之间同业竞争和关联交易问题的"一揽子计划",这其实意味着美的集团上一轮资本整合的完结。

    然而从2007年开始,美的集团又在开始酝酿新一轮的资本冲动,那就是将美的集团打造为资本控股型集团,同时强化美的制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团和房地产事业部等二级平台的职能,而从1997年开始对美的集团业绩的快速提升起到关键作用的事业部制度,也开始逐步淡化。

    在这期间,美的制冷家电集团CEO方洪波则将成为这场变革最重要的推动者,面对美的集团与各事业部之间权力的重新分配,这位有着儒雅气质的"徽商",提出了"文武之道,一张一弛"的新权力分配策略。

    辉煌的事业部制

    1992年,我从"20岁就可以看到50岁的自己"的国有企业辞职,来到美的这家当时在国内并没有太大名气的民营企业。在老板何享健的赏识和提拔下,我在美的集团获得了前所未有的成就感,从内刊编辑到公关科副科长,再到广告部经理,直到1997年临危受命,主管美的空调国内销售业务,在外界看来我就是那种"坐火箭上来的职业经理人"。

    凭借"初生牛犊不怕虎"的心态,美的空调在国内空调行业杀出了一条血路,并在此后两年中成功杀入"一线品牌"的阵营,我也逐步在美的集团的核心管理团队中站稳了脚跟。在职业生涯的渐进过程中,我从来没有停止过对美的集团管理模式转变的关注。

    1997年之前,如同珠三角的其他民营企业一样,美的集团采取的也是高度集权的管理模式,当时的何享健亲自出任美的家用电器公司总经理,所有部门都向他一人汇报,他每天有看不完的文件,签不完的字,这样的模式显然无法让每个产品跟上市场的发展,释放100%的能量。

    1996年,美的空调已从行业前三跌落至第七,1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益,市场上甚至有了科龙收购美的的传闻,这时,何享健果断地提出要"拆散火车头,打造联合舰队",相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。

    由于采取了充分放权的管理模式,这极大地调动了各事业部管理层的积极性,也就是外界所说的美的集团的"赛马机制"。

    何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产和销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

    在这样的模式下,美的集团的各事业部取得了快速的增长,帮助美的集团顺利跨过了100亿元、300亿元和500亿元三道门槛,其中美的空调事业部到2001年已经占据了美的集团销售收入的60%,我也顺利进入美的电器的董事会,何享健更是干脆辞去了美的股份总裁的职务,常务副总裁张河川接过了这一重任。

    在充分放权的同时,何老板又通过严厉的业绩考核来决定事业部管理层的去留。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。

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