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“千日再造”触礁 海尔还要徘徊多久?

2009/2/24/15:52 来源:中国人力资源开发网 作者:刘永烜

    海尔经历连续四年的低速增长,如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。在2008年前9个月中,除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外,2007年底开始的“家电下乡”,也让海尔受益颇多,海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过100亿元。

    但是,随着金融危机对国内的影响越来越深入,海尔仍然难以独善其身。青岛市统计局提供的信息显示,2008年10月和11月,海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。

    然而,在此时,声势浩大的“千日流程再造”却于半途触礁。从去年多位高管的请辞,到近日六位副总裁的诡异下课,外脑专家的纷纷离去,也宣告海尔开创“1+1+N”模式的失败。那么,剩下的500日再造工程将如何进行下去?

    为什么这时“千日再造”的半途触礁显得更加重要?因为近几年海尔已经告别了那个高歌猛进的时代,而处在一种徘徊的状态。要不再徘徊,出路在于继往开来。但现在的事实是,“往”难以“继”,“来”也困于“开”,那么我们就不得不问一个问题:海尔还要徘徊多久?

    为什么“往”难以“继”?

    过往的成功经验与模式终将会成为悼词!

    所谓“往”,我们说的是过去那些帮助海尔成功的经验和模式,比如海尔的“五星级服务”模式、海尔的文化理念。

    “五星级服务”只是一个不可持续的阶段性结果。在二十几年的发展中,海尔最值得称道当属其“五星级服务”模式,这也是海尔能称雄称霸家电市场,成为中国最知名企业的关键。海尔人对于这一服务模式也是自豪之情溢于言表。但是,这个服务模式能为海尔带来持续性的竞争力吗?

    我们在判断一个解决方案的价值时,很容易忽视一个问题。就是这个解决方案是用来解决问题的,还是减少问题,二者的差别可不小。比如我们去测量一个长度,当你选择一个既定的尺子的时候,你无论怎么测量,都存在一定的误差,这叫系统误差。这时候,你设计不同的测量方法,就是在减少问题,因为无论多么精确,也不会超过系统误差范围之内。而解决问题的方法是,换一个尺子。

    一般在企业中,都存在研发部门、客服部门。从满足客户需求的角度来说,这两个部门都可以促进这一点。但是差别在于研发部门是解决问题的,而客户部门是减少问题。就是说,当产品出现问题的时候,客服部门的工作能减少问题,但是产品的缺陷是实实在在的,最终需要研发部门完善产品。

    所以,海尔的五星级服务一定是一个阶段性的成果,不可能持续的为海尔赢得成功。为什么?海尔的服务体系说白了,就是减少问题的,这在产品普遍存在问题的时候,这一点颇有成效。但是,当个家电厂商产品的质量不断提升,以至于根本不需要服务体系支撑的时候,海尔怎么办?

    而且,海尔服务逻辑背后的经营思想,利用了中国传统文化中的“面子文化”――东西不一定最好,但态度要好,因为态度涉及的是人与人之间的社会关系。另外,海尔的五星级服务只是针对消费者而言的,海尔供应商获得的是另一种待遇,那么,海尔的五星级服务模式与其说是为消费者创造价值,不如说是在利用消费者的不成熟。

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