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再造海尔避免走向迷失 张瑞敏须闯三关

2009/2/26/16:43 来源:《时代周报》

    全球性金融危机,把中国企业的国际化进程也带入了徘徊期。

    继TCL国际并购陷入巨亏、上汽收购韩国双龙汽车发生罢工事件之后,联想收购IBMPC业务,也发生了巨额亏损、人事震荡,同样有意通过收购做大海外业务的海尔集团,其CEO张瑞敏日前则对外宣布:放弃收购GE家电,海尔集团将从制造型企业,转型为营销型企业,有意与台湾的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜。

    在这一波中国企业的国际化浪潮中,走在前列的,都是在中国改革开放环境中发展起来的优秀企业,海尔、联想、TCL等一直都是作为中国企业的标杆,受到追捧和仿效。它们在走向国际化、向世界级企业迈进的过程中遭遇挫折,值得中国企业界和管理界反思。

    海尔进入“高原平台期”之后的一系列动作,如提出“成套家电”、推行“流程变革”、探索“零库存下的即需即供”商业模式,以及向营销型企业转型的步伐,均早已在进行之中,而外包制造环节、强化终端营销,则无疑会导致海尔的经营重心进一步前移。这样的调整,也无疑会让海尔形成一定的差异化竞争力,但从战略格局上说,却难以产生根本性突破,而且这种高度依赖员工能动性的运营模式,它的可持续性也颇值得怀疑。

    海尔是一个有抱负的企业,张瑞敏是一个有思想的企业家,这也是海尔能够在国内市场竞争中脱颖而出和率先进行国际化的基石,但在进一步向世界级企业迈进的征途上,海尔等企业却需要直面三大悖论,唯其如此,才能真正跻身世界级企业之列。

    这三大悖论分别是:成为一流企业的战略雄心,与有限战略空间之间的悖论;管理创新的有效性,与普适性之间的悖论;文化融合的一致性要求,与文化载体脆弱性之间的悖论。

    战略关:制造型还是营销型

    中国企业最近30年的成功,更多应归功于渠道策略。因为前端技术基本依靠引进,竞争的重心自然就落到了后端的市场运作上。而加入WTO之前国内市场的准入限制、劳动力成本优势等,也为中国制造企业在本土市场发展壮大和海外出口提供了外部支持。

    但是,对于像海尔这种规模的企业,依靠这种模式进一步成长,就会遭遇竞争力量变化的阻力:

    在上游,技术和资金壁垒会阻隔企业的技术升级之路,如海尔总裁杨绵绵所言:“西门子、松下等国外品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺我们的市场份额,同时又对海尔进行技术封锁,这导致我们在技术上的投入效果不如以前。”当技术伙伴变为竞争对手,如果继续寄希望于技术引进,无疑于与虎谋皮。

    在中游,台湾在制造环节的OEM优势,形成了比大陆企业成本更低、反应更敏捷的制造模式,这是逼迫海尔把制造环节进行外包的原因所在。

    在下游,家电连锁渠道的崛起,破坏了家电企业依靠营销驱动的旧有经营模式。

    另外,外部大环境也发生了根本变化,跨国公司加快在中国的战略布局,原来由中国企业独享的低成本优势逐渐消失;而随着人民币升值,劳动力成本上升,反倾销、知识产权保护等贸易壁垒的抬升,原有的低成本出口优势也在减弱。

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