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IT经理世界封面文章:海尔转型之谜

2009/7/7/08:38 来源:《IT经理世界》杂志

    从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念,到“人单合一”,再到2007年开始实施的“1000日流程再造”,最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出,张瑞敏思变的决心。

    每一次管理理念的变化,就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起,那时,他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;又把集团原来的职能管理资源进行整合,形成海尔市场链的支持流程。

    但这样的整合,有点矫枉过正了。整合以后变成了只有这些部门说了算,资源独享,实施霸王条款,导致出现一统就死的状况。比如,海尔将事业部的物流收回,一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了,费用也增加了。更加糟糕的是,在集团的不同部门之间,发生了越来越多的“博弈”现象。

    于是,2007年后期,张瑞敏又重新作了组织架构的调整,这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本,将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码及个人产品集团(DPG)为首的6大集团(BU),和以市场创新支持中心(CMI,即顾客服务)、全球运营支持中心(GO)为首的7大支持中心(FU)。

    原中国惠普负责人孙振耀给这种组织结构起了个名字,叫“双亲模式”,“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的;母亲会关心你,从环境管理到细致的关怀。”张瑞敏对集团和支持中心有着明确的定义:BU必须是一个利润中心,FU是成本中心,而在上一次的结构调整中有的职能部门也要创造利润,现在等于是做了深刻的调整。

    “双亲模式”实施之后,张瑞敏任命了十多个副总裁,2008年底又因一些产品线的业绩不好,罢免了6个副总裁,其中包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚等。

    海尔高管似乎也早已经适应了这种起伏。海尔集团现在的三个高级副总裁之一的柴永森,从1984年起便在海尔工作,很早就被认为是张瑞敏的接班人,但因手机业务拖累,2006年被罢免了常务副总裁职务,至今地位尚在另一高级副总裁梁海山之下。梁海山现在负责白电集团,海尔内部人士称其颇有张瑞敏风范。第三个高级副总裁周云杰,也曾被传言是张的接班人,但现在位置仅排第三。从这个角度来看最近的人事变动,便不足为奇了。

    张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点:企业要想长远发展,就不能做“报时人”,而要做“造钟人”。所以,这些年他一直追求海尔的流程再造,和自主经营体机制的实现,这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化,似乎都是在为此做准备。

    “双亲模式”运行至今没有发生改变,但这一大的模式架构下,海尔的管理仍在变。为了适应新的“自主经营体”运营机制,张瑞敏将传统的“正三角”管理结构倒置,他将其比喻成“倒三角型”。在海尔的“倒三角”结构中,原来处于顶端的领导,变成了只是向一线员工提供资源的人,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责,同时也是“负债经营”的自主经营体,只有找到了订单(市场需求),才能创造效益。张瑞敏觉得,这样就可以预防“大企业病”。

    “三个创新”

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