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IT经理世界封面文章:海尔转型之谜

2009/7/7/08:38 来源:《IT经理世界》杂志

    海尔让人眼花缭乱的各种变化,总有种炒作概念的感觉。但当处于产业链最末端的商家感受到海尔的变化时,那么,海尔就是真的在变,而不是玩概念了。

    去年8月开始,山东淄博周村的经销商王顺,就无法从海尔当地的工贸公司拿货了(工贸公司相当于海尔在各地的分公司,负责海尔各产品线在当地的销售工作),因为海尔把当地工贸公司的仓库“砸”了。

    海尔冰箱产品线(海尔将每个产品本部称之为PL),也就是从那个时候起,作为集团内的“排头兵”,开始实施零库存管理的。

    王顺想拿货,需要先把订单报给工贸公司,然后由工贸公司报给总部,总部再根据订单进行生产,再将产品发给工贸公司,最后工贸公司与王顺一手交钱一手交货。为了按期完成销售,在考虑订单周期的前提下,王顺必须提前1个月下订单。

    随着流程的日益理顺,现在王顺被要求每周下订单,海尔3周后保证给货。在冰箱产品线获得零库存管理经验之后,今年2月,海尔所有产品均开始实施零库存管理。这就是张瑞敏在年初解释“服务转型”时所提到的“三个创新”之一:商业模式创新,零库存下的即需即供。

    这种模式实质上也是海尔“现款现货”的升级版。1998年海尔在中国市场开始实行“现款现货”,包括对国美亦是如此,并坚持走到今天。张瑞敏称自己是“咬着牙坚持下来的”。海尔因此受益匪浅,2008年在全球金融危机的年份里,海尔仍实现销售收入1220亿元,利润较2007年增长了20.6%,利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。

    但“现款现货”依然不能彻底避免“库存多、应收多,利润少、现金少”,“零库存下的即需即供”则是解决“两多两少”的有效途径。这也是海尔向服务转型的核心所在。

    王顺说,刚开始实施零库存管理时,他感到无从下手,怎么去准确地预测市场,然后准确地下订单?所以缺货的情况经常发生。但慢慢地,他发现,这并不难适应,只要自己掌握了市场规律,做出准确判断,就可以保证不缺货,或少量缺货。王顺强迫自己了解市场需求,并从中寻找到订单,否则自己就会因缺货少挣钱。

    就像张瑞敏所言:“在信息化时代,企业的位置变了,过去是企业说了算,现在是用户说了算。从企业内部来讲,我们需要使整个流程改变过来,和用户的需求相一致。”零库存管理,就是逼迫企业从销售终端这个环节开始,寻找用户的需求并予以满足。这便是一种转变,以前是先有产品再销售,现在是先有需求再销售。

    但仅有“零库存下的即需即供”模式还不够,真正完成向服务转型,需要整个流程的改变。于是,张瑞敏提出了“机制创新”,这也是“三个创新”之一。所谓“机制创新”就是要建立人单合一的自主经营体。

    “人单合一”是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出来的。每个人都有自己的订单,而且要对订单负责,而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场,也就是说每一个人和市场要结合在一起。海尔SBU概念也就由此产生。

    人、订单和收入三者一致,就可以使“每一个人都是一个SBU”,但如何实施是个问题。其最重要的基础是信息化。张瑞敏开始意识到自己摸索多年的“再造之路”其实走“弯”了。2006年决心引入惠普和IBM等外脑,对海尔进行流程再造。

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