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阵痛与新生:跨国家电公司中国新攻略

2009/7/15/11:57 来源:博锐管理在线 作者:邓之怡

    一段时间以来,“跨国公司中国无战略”的论调曾经引起很多人的关注和讨论。那么,跨国公司在中国到底有无战略呢?

    从最近一系列跨国家电公司的行动和整个跨国家电公司中国战略的变迁可以看出:一、跨国家电公司在中国大规模的跑马圈地、争相进入的时代已经结束,取而代之的是冷静而又稳妥的中国市场策略的进一步显现,换句话说,跨国家电公司正在慢慢“融入中国”,做具有“中国特色的战略”。二、跨国家电公司在中国市场上出售二、三流产品的时代已经结束,取而代之的是在中国市场出售其新产品甚至是其全球同步产品的时代已经来临。三、跨国家电公司开始对中国市场进行重新定位、对生产体系进行重新改造、对销售渠道和营销策略进行重新整合、对运营成本进行进一步控制、以及对中国市场国际化认同的重新定位。

    一、跨国公司在中国的历史:中外合资,失败大于成功?

    关键词水土不服、观念冲突、痛失先机

    早在上个世纪80年代,日本家电企业依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作,最早进入中国家电市场。80年代末90年代初,日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好的口碑,纷纷在中国建立了自己的合资企业。90年代,韩国家电企业进入中国市场。GE、惠而浦、美泰克等美国家电企业也在此时进入了中国市场。先期进入中国市场的跨国家电公司由于对中国本土市场状况、竞争格局、以及中国消费者消费偏好不甚了解等诸多因素,他们不得不选择了以合资的方式进入中国市场。由于在对合资伙伴的选择上缺乏从经营理念、员工素质、企业文化、投资动机等方面进行全面的了解,导致这些跨国公司在与合资伙伴合作的过程中出现摩擦不断,内耗事件频繁发生,最终使投资各方走上了“分手”的结局。这种结局给双方的投资回报、赢利目标造成了巨大的损失,更使跨国公司付出了昂贵的时间成本。典型的例子就是美国惠而浦和北京雪花、西门子与扬子、博世与神州的合资、以及LG和春兰的合作等等。

    博世-神州

    拥有百年历史、在众多领域领先的德国博世集团早在1991年便有意在华建立合资企业。经过几年的考察后,1995年5月博世与神州正式签约,成立中德合资企业——广东神州燃气具有限公司。其中德方注入资金9900万元,占60%股本,神州注资6600万元,占40%的股本。德方占大股,并派人出任合资公司总经理,而原神州“当家人”张鸿强出任董事长。但双方品牌不作资产注入。

    从1995年2月双方签约,至1996年,合资企业召开第一次订货会时,双方合作一直较满意,产品开发、质量管理都明显提高,合资企业声名鹊起。

    但自1996年3月召开订货会后,双方由于种种原因逐渐出现矛盾和冲突,市场销售也江河日下,其中1996年热水器的销售量为13万台,到1997年、1998年则分别降至8万台和3万台,合资企业出现严重亏损。到1998年12月17日,双方在斯图加特博世总部签订分手协议。据神州当事人透露:博世与神州合资失败,很大原因是西方企业与中国企业在经营理念以及具体操作方法融合上的失败,同时也是博世在中国市场一味限制神州品牌发展,力图做大博世品牌的一己之心的失败。

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