浴火重生二次选择 黄宏生“回家”三件事

http://www.homea.hc360.com2009年07月27日11:37 来源:时代周报作者:江枫T|T

据说狱中的黄宏生一直关注着创维的发展,创维高层也会每个月前往监狱向黄宏生汇报工作,送去大量的报表和文件,他每个月都会给公司董事会写一封信,一方面给员工打气,指导公司发展;一方面通过读书,思考,感悟人生和经营。

    黄宏生回来了,他没有到创维总部,而是悄悄地回到家中。

    三年前他在狱中给公司员工的信中写道:“你问我会不会万念俱灰,生不如死?我的回答是:肯定不会!相反,当我们有机会再见面时,一定是看到红光满面,笑容熠熠的老板。”据少数见过他的人表示,黄兑现了自己的诺言。

    接近他的人带来的另外一个重要信息是,因为生活规律,黄宏生久治不愈的胃病奇迹般地治好了。

    现在,生活因为假释而归于正常,昔日的工作狂将作出怎样的个人安排?经过了4年多的潜心修炼,他又有怎样的人生感悟?

    浴火重生

    时光倒流,2004年11月30日,香港廉署对黄采取行动,舆论对创维的前途充满了担忧。外资银行团也有了逼债的冲动,一派大厦将倾的肃杀。人们疑问,一个严重依赖个人的家族企业如何度过没有精神领袖的日子?

    事实上当时的情况比外界了解的还要危急,在经历了2000年的陆华强跳槽事件后,黄的新团队尚在组建磨合之中,而家电市场的竞争已经趋于白热化。同时,这一时期的公司成本大幅上升,成为创维发展的严重阻碍。

    人事危机引发“多米诺骨牌效应”也是必然,在黄宏生拘押候审期间,创维更大的风险是面临巨大财务风险。一方面,创维2000年在香港上市时募集的资金10亿港元,如果创维做假账罪名成立,法庭将要判决创维赔偿,其赔偿金额甚至可能超过10亿港元。这对于一个年营业额百亿的企业来说,赔偿将意味着公司财务的雪上加霜。另一方面,大量的上游供应商和下游销售商的随时可能发生的“暴动”也将危及创维的资金链。

    此时的黄宏生进退维谷,他通过电话与创维高层取得联系,安排工作。很快,创维高层采取了“稳住上下游、保护资金链、大胆换将”三项应急措施。正是这三板斧,帮助创维稳住了局势。

    审理案件的两年,创维加速完成内部大变革,不仅完成了从个人治理公司到团队治理的制度安排,还成功提升了业绩。

    但对于黄宏生来说,突然的安静显然让他不适应,这只习惯了奔跑的羚羊不得不在严格的强制作息制度下开始另一番生活。但这样的环境客观上也给了他“坐下来思考问题”的时间。

    据说狱中的黄宏生一直关注着创维的发展,创维高层也会每个月前往监狱向黄宏生汇报工作,送去大量的报表和文件,他每个月都会给公司董事会写一封信,一方面给员工打气,指导公司发展;一方面通过读书,思考,感悟人生和经营。

    时光飞逝,5年时间在常人不知不觉中度过,没有人了解狱中的黄宏生读了多少书,写了多少信,批了多少文件,经历了怎样的思想碰撞,但是他在狱中发动的创维“瘦身革命”足以证明他浴火重生的雄心。

    二次选择

    在狱中完成凤凰涅后的黄宏生,不得不考虑三件事。

    一是如何适应时空变化和心理转换?从蒸蒸日上到风云突变,从狱中百无聊赖到今日重回故里,黄宏生经历了太大的心理落差,而近5年的羁押生活中,环境和行业都发生了日新月异的变迁,他需要面对的首先是周围的“改变”。这种改变还有舆论的压力、诚信的追问,当然,也有朋友的问候、支持与关怀。

    二是如何面对人生的第二次选择?从理论上讲,根据香港法律,任何有犯罪记录的人将不得担任上市公司董事,因此黄宏生重回创维数码管理层的可能已经不存在,但他仍然有重回创维集团的权利。尽管有人认为“黄宏生没必要再次走上前台”,因为“失去”黄宏生掌舵的创维业务已做得有声有色,但谁能理解一个抱有伟大雄心的企业家的实践理想?

    有一点可以确定的是,无论走不走向前台,黄宏生都是创维最大的股东,这意味着无论黄宏生在哪里他都是创维的大老板。根据资本决定论,无论黄充当什么角色,他对创维的影响将是既定的。

    也许,刚刚回来的黄宏生还需要一定时间来思考和适应转换,最后的答案还要等到假释期满。

    三是如何进一步完善公司治理排除隐患?

    客观地说,一个家族企业转化成现代管理制度的治理企业,需要超强的魄力和勇气,这往往需要某种力量的冲击。如果没有创维早期管理层集体出逃的事件,创维不可能建立职业经理人制度。从2001年开始,痛定思痛的黄宏生开始思考如何建立一个健康稳妥的组织体系和激励机制,让人才能够团结在创维这面大旗下,而不要因一人废而导致组织的动荡。但最初的职业经理人缺乏制度的制约,而且有着浮躁的心态,这导致创维在陆强华事件后又有10多名高管人员从创维出走,其中不少倒戈到对手阵营中。黄宏生不得不对自己在组织中的定位作了思考,他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来,开始关注战略问题,尝试建设新的领导团队,逐步放权。同时他开始对创维进行组织变革,这就是后来的再造创维工程。在张学斌的建议下,创维六大产业公司每一家都设置了CEO,并大胆外引内提,领导层的活力焕发出来。

    创维经受了“11·30”事件也进一步验证了一个完备制度的重要性,当时刚刚建立、尚不成熟的经理人制度居然能够顶住惊涛骇浪,从容应对危机,使得他经过20年创立的基业得以保存,不能不说是一个奇迹,这对黄宏生的触动是彻底和根本的。黄能够在狱中不断地发出雄心表白,与创维稳固的发展势头不无关系。

    另外,成功企业的掌舵人大都是敢想敢为,个性鲜明,但也往往形成独断专行的习惯。因为超越规则而出事的黄老板想必也曾仔细琢磨过现在的公司治理如何。

责任编辑:李群

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