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罗清启:国内白电企业重组成败在运营模式

2009/11/16/14:52 来源:中国家电在线 作者:罗清启

    当前中国家电产业迎来白色家电重组高潮:长虹、美菱重组空调业务,美的、小天鹅、荣事达重组洗衣机业务。笔者认为,集团公司业务的重组并不是产业板块简单的转移或拼凑,更重要的是在重组中创新运营模式,通过导入颠覆式的玩法来提升企业的核心竞争力。

    自2005年以来中国白电行业整合风起云涌,主要有彩电企业“黑吃白”和白电行业“白吃白”两种模式,前者主要有海信入主科龙、四川长虹控股华意压缩和美菱电器,后者则主要是美的近年来对荣事达、华凌、小天鹅的一系列收购。当前这次重组是在上次洗牌之后集团内部产业板块的优化整合,一般舆论认为,类似这样的重组可以实现从上游原材料采购、研发到下游销售渠道资源的共享,发挥产业链协同效应。

    笔者认为,我国家电产业界有一直有一个陈旧的思维在作怪,片面强调通过做大规模或者同业并购来提升竞争力,这一方式在产品短缺时代是非常有效,规模的扩大带来成本的降低,获得规模利润。但是到了产品过剩时代,规模这杯“美酒”就成了令企业致命的“毒药”,因为脱离消费者需求的产品是库存,不能即时提供给消费者的产品也是库存,库存与规模同比例放大,企业背上沉重的包袱。

    白色家电与黑电、IT产品相比,技术进步和更新换代的速度相对较慢,这一模式导致企业对市场的敏感度较弱,一直沿用卖库存的方式,将产品制造出来之后放在仓库里等客上门。但是,今后竞争的节奏越来越快,若干产品在消费者面前排队,能否快速感知并提供给消费者按需定制的产品最为重要。在速度经济时代,企业获得的应该是“时润”,即通过加快物质的通过量赢得利润,与规模利润有本质区别。所以对重组企业来说,最重要的不是拼规模,而是换玩法。

    笔者结合近几年给国内外企业的咨询经历来看,企业要换玩法需要从三个方面进行颠覆式的变革,首先必须具备快速感知、系统收集消费需求的感应能力,企业的目标不是创造产品,而是创造需求,没有准确把握需求的产品就是库存。其次,企业必须具有快速将需求转化为产品、并把产品快速输送给消费者的组织能力。最后,为了满足用户的需求,企业需要在技术能力、制造能力等整个后台工业体系上达到世界一流水平,因为我们的对手是国内外所有企业。

    现在对企业来讲,最重要的是把消费者的需求研究透,把零售网络研究透,从消费者那里收集信息到工厂研发制造,在消费者、商家、工厂之间建立一个超导产业链。不是企业有什么就卖什么,而是顾客要什么企业就提供什么。在产品过剩时代,全球公司的产品在列队角逐同一个用户,如果企业的掌控的需求不够准、响应速度不够快就失去了接触用户的参赛资格。所以,我们的企业在组织架构上,必须构建一个以消费者为中心即时响应的柔性组织形态,并将与后台工业体系有效对接起来,实现用户点什么企业就能快速上什么。

    中国家电企业的国际化今后还面临巨大的挑战,既有技术壁垒、关税壁垒等贸易壁垒,也有汇率变动的风险,这就要求我们的企业必须采用一种超前的战略思维,通过改变企业的运营模式、组织架构将未来的风险转化为机遇,只有解决了创造什么和怎样创造的根本命题,才会推动中国制造向中国创造转型,这也是当前进行产业重组的企业必须面临的课题。














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