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向左向右,惠而浦中国之路

2009/11/18/08:53 来源:洪仕斌

    众所周知,美国惠而浦在中国的十五年,是失败的十五年。在中国白电市场逐步攀高的时候,惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%,与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。

    1994年惠而浦进入中国,十五年间在中国花费数十亿元,得到了这样一个认识:“中国市场有它自己的一套玩法儿”。但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国,惠而浦也笃信“得中国而得世界”,所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。那么,惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么?在今后的日子里,应该怎样去规避和修正呢?

    定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略,不上不下、不高不低、不左不右,没有对中国市场调查清楚,仅凭自己的经验就匆忙上马,惠而浦在中国的前几次失败的经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说,最重要的就是界定好自己在中国市场的位置,包括经营定位、管理定位和营销定位。

    经营定位的模糊

    从合资、控股到独资,然后到现在的合作,惠而浦在中国的经营定位不断地变化。左右逢源,摇摆不定,这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易张,经营思路短视而且混乱,根本不知道自己要做什么,应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑,就是自己也底气不足。

    一直到2008年,惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴:渠道是苏宁,厂家是海信以及一些OEM工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”而是选择向海信输出技术,不走三四级市场代理制,而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑,是否能走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧?有待时间来决定。

    管理定位的滞后

    作为美国第一的白电品牌,自有其在美国成功的管理经验和模式,于是,美国惠而浦一度认为,这种管理模式就是放之四海而皆准的,也因此给予其在中国的公司,无论是合资的还是独资的公司,都只有最小的自主决定权,而所有的决定都必需由美国总部决定。

    1995年2月14日,惠而浦与北京雪花成立合资公司,注册资本2900万美元,美方占股60%,负责合资公司的经营管理,到1996年累计亏损8986万。之后追加900万美元进口最新设备,可惜报批总部就花了18个月时间,而错过市场机会。1997年11月8日,惠而浦将其60%股本折价200万美元专卖给雪花,合资失败。

    1998年中国微波炉刚兴起的时候,惠而浦先后分两次巨资全额收购顺德蚬华,联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜,蚬华惠而浦优柔寡断,一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺,一个来回拖两三个月,而格兰仕正挥砍着“价格屠刀”,迅速独霸了中国微波炉市场,蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。

    1996年、1997年惠而浦-蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境,而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后,来自惠而浦总部的一纸命令,使惠尔浦-蓝波空调走向被清盘的命运。

    古往今来,没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的,最突出的例子就是北宋,将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图,要求:必需按照这样打仗,而结果是基本上每战必败。

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