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联想、TCL、京东方三大国际并购案比较

2009/11/24/10:54 来源:《竞争力》杂志

    自金融危机以来,鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳,中国企业海外并购的步伐也在不断加快,海外并购案越来越多,仅海外并购大案都已经足以从过去的年度新闻变成月度新闻,甚至十日谈。

    但不管是中投、平安的金融寻梦,中海油、中铝的能源解围,还是万向、海尔的市场布局,其代表性、影响力都抵不上TCL、联想和京东方这三大制造巨头的三次经典出手。

    当年,凭借这三大并购,京东方迈步进入高投资高技术的液晶产业,TCL一步成为全球彩电之王,联想跻身IT豪门之列。一时风光无限。

    如今,三巨头境况各异。

    联想在度过新婚的密月期后不久,就遭遇全球金融危机的冲击,闹起饥荒,2008年巨亏2.26亿美元,连半隐的柳传志都不得已出山救火,可见火势之严重。因为对IBMPC业务的消化不良,联想开始进入“最危险的时候”。

    TCL甚至没来得及过上一个蜜月,就直接进入了婚姻痛苦期。汤姆逊的彩电业务很快被平板电视挤下历史舞台,进入全面亏损。一连好几年,TCL全球的盈利都补不上汤姆逊和阿尔卡特带来的窟窿,公司因此ST很久。

    相比之下,只有京东方的液晶事业还能带来一丝安慰。在金融危机中还能逆风上马在安徽合肥六代线,并筹划投资300亿元建立八代线。

    差异究竟从哪里开始的,答案当然是:动机。三个不同的“为什么”带来了三个不同的“原来如此”。

    联想为什么?救命!救命!

    在收购之初,柳传志一直没说过联想为什么要收购IBM的PC业务,直到收购完成并实现首季盈利。

    柳传志当时谈及并购经验,坦言:“最重要的是要知道你要做什么,为什么要收购。”这话总结得很好,但联想究竟为什么,他并没有真正点明。

    2003年,联想遇到困境。始于2001年的多元化发展策略几乎完全失败。

    联想当初选择三个与IT相关的行业:互联网、IT服务和手机业务,希望打开新市场,进而入围《财富》全球500强行列。

    2000年8月,联想入股赢时通,取得40%股权,吹响了进军互联网的号角;12月,联想又与新东方合作成立新东方教育在线。2001年6月,联想与美国在线合作,合资成立FM365网站。

    在IT服务领域,联想2002年先后完成3次并购,包括以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;以2333万元收购智软计算机开发有限公司;以6000万股收购中望系统有限服务公司。

    在手机业务领域,联想于2002年投入9000万,买来厦华电子的牌照,成立联想移动通信公司。

    随后三年,联想又投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务超过10亿港元,投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。

    但三年之后,联想并没有达到营收超过600亿人民币的目标(这是《财富》全球500强的门槛)。不仅互联网业务因为遭遇泡沫破灭而抽身,终止与美国在线的合作,IT投资也亏损连连,不得已打包卖给亚信科技一部分。

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