苏宁的下一个十年

http://www.homea.hc360.com2010年02月01日08:13 来源:慧聪家电网作者:肖莉T|T

    关于一家企业的十年规划肯定不会出现在媒体的文章里,所以我们这里肯定也不是披露某些关键事项的地方,那凭什么要叫《苏宁的下一个十年》,是因为苏宁董事长张近东的一席谈话,它让我们捕捉到苏宁未来的主题——在张近东脑海中“做中国沃尔玛”的实际意义。也许很多人早已知晓其中奥义,但一定也有很多人对苏宁的认识还只停留在家电连锁的范畴,那么我们可以把听到的和理解到的表述出来给大家,至于当大家看完之后的表情是“哦,原来是这样子的”还是“不过如此”,取决于我们大家心目中对苏宁早已有之的画像。

    “做中国的沃尔玛”这句话早在苏宁与国美竞争最激烈的那几年就出现了,当时的背景正是家电连锁跑马圈地最为疯狂的阶段,在门店数量上苏宁一直被国美压制。坦白得说,在那个时候对于张近东提出的“做中国的沃尔玛”的理解就是苏宁要学习沃尔玛的经验,包括管理、信息、物流等等,在门店数量上不敌竞争对手的时候,苏宁更多考虑的是单店效益,苏宁,还是那个卖家用电器的苏宁。

    而一场全球性金融危机之后,苏宁就不仅仅只是卖电器的苏宁了。

    “MadeInChina”虽然在全球大行其道,可一旦到了经济萧条期,就会成为各国拯救国内经济的牺牲品,被各国政府百般阻挠。过去的一整年在欧美等国出现的对华反倾销行为一直都没停过,从鞋类、服装、纺织到节能灯、家电、轮胎、石油钢管等等全都是反倾销对象,金融危机暴露出中国产品出口国外的空前困境。“零售是产品进入市场的咽喉,如果中国有沃尔玛这样的企业,出口就不是问题”,张近东定义的国际化不仅仅关系到企业的规模,更承载着一种责任,如果苏宁能站到国际舞台上,中国的产品将被源源不断得输送到国外,出口程序将被简化,风险也小得多,这是张近东愿景中国沃尔玛的意义之一。

    面对金融危机的肆虐,中国GDP却依然能保八成功,在国际社会瞪大双眼的同时应该看到中国国内庞大消费市场所做出的贡献。“国家消费拉动内需的政策是要通过终端网络来实现的”,张近东的这句话将零售业提到更高的层次,苏宁也好,国美也好,家电企业也好,对于国家刺激消费拉动内需的国策来说都具有一种战略意义。2009年很多企业的日子不好过,但是家电行业却全线飘红,家电连锁在其中起到的作用至关重要。如果我们的眼界只在家电,可以骄傲得说中国的家电连锁竞争最为充分,发展最为成熟,实力也最为强大,可一旦放眼整个中国零售业就会发现我们的咽喉其实正有被外资控制的风险。

    “要警惕外资抢夺控制权的风险”,中国战略学决策研究会企业战略专家委员会专家、行业观察家于清教曾在接受媒体采访时做出这样的提醒。这并不是危言耸听,目前国内一线城市的零售业几乎被外资把持,如果大家留意观察就会发现身边尽是沃尔玛、家乐福、麦德龙、宜家、欧尚、TESCO(特易购)、大润发、7-11、永旺等等,他们出售的商品几乎覆盖人们基础生活中的方方面面。有资料显示外资零售业在投资我国传统百货、大卖场的同时,也开始涉足我国图书、药品和成品油等重要商品零售市场,而且他们还将继续进军二三级城市,如张近东所言“零售是产品进入市场的咽喉”,这种局面无论对于国内制造业还是整个国家来说都是个危险的信号。

    张近东说苏宁的责任是带动民族制造全面赢利,在金融危机的2009年,这个责任在家电实现了,然而民族制造不可能只有家电,张近东“不做百思买,要做沃尔玛”也就是表明苏宁的未来是全面渗透零售业。“也许将来你们在苏宁买到的不仅仅是家电,还会有服装”,张近东的这句话绝不是开玩笑,收购日本LAOX后苏宁已经着手准备店中店,而销售的商品是从日本引进的3C、动漫、影音、乐器等,这是苏宁调整产品结构向外延扩展的信号。

    当然,国际化是长远的,从家电变成百货也是长远的,要想成为沃尔玛在接下来的路途中苏宁更关注什么?在竞争对手一掷几十亿去并购同业的时候,苏宁却在花大价钱建设信息系统,这在外人眼里是无法具象化的行为。现在当媒体问到2010年及今后苏宁的规划时,张近东还是强调信息化,尽管所搭建的信息系统已经运转起来,张近东仍然认为在苏宁内部信息化的运用率还是很初级的。“信息运用与整个管理体系结合起来是未来10年苏宁要走的路”,张近东信奉管理技术的提升是解决一切问题的根本,而信息化的推进将帮助苏宁提高效率,2009年苏宁实现20%的经营增长,令人意想不到的是内部管理成本控制竟大于规模增长。

    收购日本LAOX一方面是国际化的开端,另一方面就是向日本同行学习管理,学习中国没有的东西。“中国与日本看似很近,但中间的那层纸就是没捅破,消费者需要什么,我们并不知道”,张近东的嗓音略带沙哑,他说这番话时语调低沉到几乎是在用气发音。的确,对消费者需求的研究永远都没有止境,中国企业惯用价格战,可悲的是价格往往不是消费者真实需求的体现。举一个日本零售业对PB(自有品牌)商品调查的例子,如果PB商品跟NB(国内厂家品牌)商品价格差距10%的话,38.8%的消费者会积极购买PB商品。如果价格差达到20%以上的时候有29.5%的人购买,如果价格差超过30%的时候,只有14.6%的人购买,这也就是说人们看重的并不一定就是价格。张近东认为正常来说,消费者不会因为价格而去改变对商品的看法,只有习惯发生了改变才会导致消费行为的改变。

    如何了解消费需求,对于终端零售来说就是去接触消费者,与他们进行沟通。索尼在刚刚公布的2010年营销计划时就透露要利用广泛建立的体验店来吸引消费者,并与他们亲自交流;国美也将下一阶段的着眼点放在消费者身上,要从消费者那里采集需求点从而达到对产品的独家定制,所以无论生产企业还是流通企业都需要从消费行为本身入手。然而由谁去负责沟通,是人,是前端的销售人员。引用日本著名零售研究专家村松兴廣的话就是:“对于零售企业来说,由于与顾客密切接触,所以要具备很高的沟通能力,思维的创新能力以及非常好的判断能力,非常丰富的商品知识”。那么人和人员素质的培养就显得尤为重要,在2009年媒体报道国内就业形势严峻的时候,苏宁和国美同时抛出几千人招聘计划,当时可能认为这是他们彰显实力或者表现帮助国家解决就业难的责任感,其实这是他们发展战略中的重要一环。对于苏宁而言,无论是培养信息化系统的适用人才还是终端人才,7000人的招聘在一段时间内将总被挂在张近东的嘴边。

    我们可以理解张近东所描述的是苏宁未来的轮廓,具体表现还是要看一年365天里的每一件事。10年说长也长,说短也短,沃尔玛用28年成为美国第一大零售商,接着用10年时间登上世界500强之首,而今年是苏宁成立20周年,这个从家电出发的企业已经成为中国零售业的巨头,接下来的10年是否能完成“中国沃尔玛”的梦,几代人将为此关注。

    

责任编辑:肖莉

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